Читаем без скачивания Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

163

См.: Clayton Christensen. Materials Technology Corp. Case 9-694-075. Boston: Harvard Business School, 1994; Linking Strategy and Innovation: Materials Technology Corp. Case 9-696-082. Boston: Harvard Business School, 1996.

164

Когда Кристенсен стал изучать эту проблему с академической точки зрения, ему стало ясно, что технология MTC была поддерживающей инновацией и одновременно большим технологически достижением: ведь компания пыталась вывести улучшенные продукты на сложившиеся рынки, а новаторский характер технологии был причиной сложных взаимозависимостей в разработке и создании продуктов. MTC приняла немало неверных решений с точки зрения излагаемых в этой книге теорий – и в результате, хотя компания выжила и осталась прибыльной, путь ее был очень мучительным.

165

См.: Rita Gunther McGrath, Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning. Профессора Макграт и Макмилан написали много очень полезных работ на тему управления созданием нового бизнеса, но эта статья – самая представительная. Мы очень советуем вам обратиться к авторам лично, и они расскажут вам еще немало полезного и интересного. В своей статье они также используют термин «планирование в условиях заданности» (platform-based planning). Но мы для этого понятия используем термин «контролируемое стратегическое планирование» – чтобы быть последовательными в употреблении терминов.

166

Мы очень озабочены тем, что в венчурных фондах появляется все больше неопытных аналитиков, которые знают только о существовании контролируемого процесса, – так их учили в школах MBA. Поэтому они требуют определенности, данных и других подтверждений правильности избранной стратегии. Затем они оказывают давление на руководство компаний своего «портфеля», чтобы те неуклонно придерживались избранной стратегии. Они переключаются в неконтролируемый режим только тогда, когда становится ясно, что первоначальные инвестиции были выброшены на ветер, когда руководство уволено и остается только заняться поисками новой стратегии, обратившись к неконтролируемым процессам.

167

О том, как сложно подобрать тип капитала, соответствующий конкретной задаче, написано немало книг. Мы считаем самыми полезными из них следующие: Mark Van Osnabrugge, Robert J. Robinson. Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual Investors and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis, Howard Stevenson. Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (London: Financial Times Prentice Hall, 2001); Henry Chesbrough. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

168

Есть целое академическое направление, которое исследует принцип «кто начинает, тот выигрывает» (см., например: M.B. Lieberman, D.B. Montgomery. First-Mover Advantages//Strategic Management Journal 9, 1988, 41–58). Этот принцип может проявляться и в «гонке за потребителями», (см.: T.R. Eisenmann. A Note on Racing to Acquire Customers. Harvard Business School Paper, Boston 2002), которая становится частью стратегии «высокоскоростного роста» (см.: T.R. Eisenmann. Internet Business Models: Text and Cases. New York: McGraw-Hill, 2001). Ученые, работающие в рамках этого направления, считают, что иногда предпочтительнее четко и жестко придерживаться определенной стратегии, даже если при этом есть риск выбрать неоптимальную стратегию, поскольку быстрое завоевание значительной доли рынка дает огромные преимущества. Стратегия «скоростного роста» приносит преимущества из-за «эффекта сети» (чем больше потребителей у вас есть в определенный момент, тем больше вероятность того, что вы приобретете новых), а также из-за высокой стоимости обеспечения перехода потребителей на новые продукты (см.: N. Economides. The Economics of Networks//International Journal of Industrial Organization 14, 1996, 673–699). Аргументы последователей этого направления очень хорошо сформулированы и достаточно убедительны: нам представляется, что отсутствие быстрого роста иногда может подорвать долгосрочный потенциал бизнеса.

Этим вопросом серьезно занимался профессор Гарвардской школы бизнеса Уильям Сальман. В разговоре с нами он однажды заметил, что инвесторы венчурного капитала в большинстве своем считают, что «категория» должна быть «крупной», хотя согласия в вопросе о том, какие, собственно, фирмы этой категории добьются успеха, среди инвесторов нет. В результате в зарождающуюся индустрию вливаются крупные потоки капитала, финансируется огромное количество стартующих компаний, из которых многие заведомо не выживут, а в оценке предприятий отсутствует какая бы то ни было логика. Профессор Сальман заметил, что когда инвесторы и предприниматели попадают в этот вихрь, у них нет выбора – им остается только перегнать конкурентов, вкладывая все больше и больше средств. Но когда же этот мыльный пузырь лопнет, большинство таких инвесторов и предпринимателей проиграют. И действительно, в общем и целом, в таких вихрях индустрия венчурного капитала только теряет деньги. Единственный способ для инвесторов не потерять все – вложить больше денег, чем конкуренты, а для предпринимателей – обогнать конкурентов.

Самое трудное здесь – определить, требует ситуация быстрого роста или нет. На эту тему есть очень убедительная работа Стана Лейбовица и Стивена Марголиса. В ней исследователи, в частности, доказывают, что эффект сети и высокая стоимость перехода потребителей на другие продукты – а ведь именно эти факторы получают приоритет по отношению к более прозаическим составляющим успеха – явления гораздо более редкие, чем принято считать (см., например: Stan J. Liebowitz, Stephen E. Margolis. The Economics of QWERTY: History, Theory, Policy//Ed. Peter Lewin. New York: New York University Press, 2002). А Огаши утверждает, что компания Sony в свое время вкладывала недостаточно средств в освоение потребительского рынка видеомагнитофонов: если бы компания активнее действовала в этом направлении, она добилась бы успеха (см.: Ohashi. The Role of Network Externalities in the U.S. VCR Market 1976–1986. University of British Columbia Working Paper; работу можно получить в SSRN). И действительно, теория экономического моделирования говорит, что при условии высокого качества продукта имеет смысл активно вкладывать средства в завоевание потребительского рынка, но только тогда, когда имеет место «эффект сети».

Однако предположение о том, что высокое качество продукта является основанием для вступления в гонку, – слишком пафосное. Как показали Лейбовиц и Марголис (The Economics of QWERTY), в случае конкуренции видеомагнитофонов Betamax компании Sony и VHS компании JVC главным фактором, определившим выбор потребителей, стало время записи. Хотя Betamaх первым появился на рынке и качество записи у него было лучше, на нем нельзя было записывать двухчасовые фильмы, которые шли по коммерческим каналам. И это определило выбор потребителей: стандарт VHS компании JVC позволял делать двухчасовые записи, удовлетворяя при этом минимальные требования к качеству записи. В результате модель VHS больше подходила для выполнения потребительских «поручений», и в этих условиях Betamax потерял преимущество, которое есть у тех, кто первым выходит на рынок. И вряд ли та дополнительная доля рынка, которую компании Sony удалось бы завоевать для модели Betamax с помощью активных капиталовложений в маркетинг, помогла бы компании одержать победу над продуктом VHS, превосходящим Betamax по качеству.

Но, тем не менее, стоит признать, что порой оптимизированная стратегия «гонки» может очень щедро окупиться. На наш взгляд, оптимизация состоит в том, чтобы продукт или услуга отражали определенный аспект того или иного потребительского «поручения». В случае «эффекта сети» это описывается так: если продукт хорошо выполняет то или иное мое «поручение», то он будет столь же хорошо «работать» и на многих других. В той мере, в какой эти требования, налагаемые конкуренцией, отрицательно влияют на прибыльность и требуют стратегии гонки, необходимость быстро получить прибыль начинает ощущаться гораздо острее.

Мы пишем эту книгу для корпоративных менеджеров, чтобы помочь им последовательно действовать при создании нового бизнеса. Нам кажется, что корпоративные менеджеры скорее окажутся в ситуации гонки за быстрым ростом, чем, скажем, венчурные капиталисты, стремящиеся инвестировать в «крупные категории».

169

На языке Джеффри Мура, специалиста по венчурному капиталу, это называется «торнадо» (см.: Geoffrey Moore. Inside the Tornado. New York: HarperBusiness, 1995; Living on the Fault Line. New York: HarperBusiness, 2000).

170

Мы снова хотим сослаться на выдающееся эмпирическое исследование профессора Стэнфордской школы бизнеса Роберта Бургельмана, касающееся процессов разработки стратегии и ее реализации на примере компании Intel (см.: Robert Burgelmann. Strategy Is Destiny). В этой книге Бургельман подчеркивает всю важность того, что в тот момент, когда неконтролируемым образом возникла стратегия перехода на микропроцессоры и оказалось, что эта стратегия ведет к победе, руководство компании в лице Энди Гроува и Гордона Мура стало активно направлять все инвестиции на реализацию именно этой стратегии.