Создание базы массовых потребителей
На первый взгляд, единственное очевидное различие стартапа и крупной компании заключается в размере выручки. Если бы все было так просто. Переход от небольшого стартапа к более крупной компании не всегда можно изобразить в виде линейного графика продаж. Наращивание доходов от продаж требует более широкой базы потребителей, чем евангелисты. А для создания этой базы требуется разработать стратегии продаж, маркетинга и ведения бизнеса, исходя из типа рынка, на котором вы конкурируете с остальными.
Еще раз повторим, ключ ко всему – тип рынка. Так же, как ранее этот основной стратегический выбор определил остальные ваши стратегии в поиске и привлечении ранневангелистов, так теперь он покажет, каким образом ваша компания будет расти и как вы сможете привлечь для этого ресурсы. Это происходит потому, что каждый из типов рынка характеризуется уникальной кривой продаж и роста, параметры которой определяются степенью сложности перехода от продаж ранневангелистам к массовым продажам. Кривые продаж и роста для нового рынка и функционирующего рынка наглядно иллюстрируют различия. Даже после успешного поиска ранневангелистов темпы продаж будут разнится в последующие годы в силу различных скоростей принятия продукта массовыми покупателями.
Таким образом, все, что вы предпринимаете на этапе выстраивания компании, равно как и на предыдущих этапах, зависит от типа рынка. Большинство предпринимателей, чьи компании дожили до этого этапа, вздыхают с облегчением, думая, что сложное путешествие подходит к концу и все трудности остались позади. Они нашли своих потребителей, наладили повторяемую схему продаж. Теперь все, что им нужно сделать, – это расширить штат сотрудников. Такой распространенный подход в корне неверен. Самая опасная ловушка – это нехватка знаний о типах рынка. Переход от ранневангелистов к массовым покупателям непрост, а его особенности определяются типом рынка. Тип рынка предопределяет не только как будет происходить трансформация компании, но также тип формирования штата сотрудников, тип самих сотрудников, расходы, которые вам понадобятся.
По мнению Мура, ранние пользователи (ранневангелисты в нашей терминологии) – это не крупный объем массовых покупателей. Поэтому успех первых продаж не гарантирует, что в схеме продаж появятся позже массовые покупатели. Точка зрения Мура: компании нужны новые стратегии продаж, чтобы перекинуть мост через пропасть (рис. 6.2).
Выстраивание структуры и менеджмента в компании
Со временем растут доходы компании, и она меняет ориентированность с ранних покупателей на массовых. В связи с этим и самой компании нужно расти и изменяться. Существенные изменения происходят прежде всего в руководстве компании и в корпоративной культуре, затем – в создании функциональных департаментов.
Ориентированная на миссию структура и культура
Многие стартапы не задумываются сильно о структуре и культуре компании, а если и делают это, то речь идет скорее о пивных вечеринках в пятницу вечером или о том, чтобы в холодильнике обязательно были напитки, или об основателе-бунтаре. И предприниматели, и инвесторы склонны считать, что успех зависит от того, насколько быстро молодая компания сможет вырасти в крупную организацию со всеми атрибутами структуры и культуры крупной компании: иерархией, руководящим стилем управления, процессуальным принятием решений, службой HR, ответственной за сотрудников, и ориентированностью на «исполнение». Как правило, результат – раньше времени навязанная бюрократическая организация. Такая система основана на убеждении, что внедрение упорядоченности и определенности на неупорядоченном и неопределенном рынке гарантирует постоянный успех. (Парадоксально, но если целью с самого начала являются порядок и определенность, это значит, что стартапу никогда не преуспеть.)
На этом последнем этапе генеральному директору, остальному руководству и правлению следует осознать, что неопределенность на массовом рынке будет присутствовать всегда, и в этих условиях имитация корпоративной культуры и структуры большой компании может стать началом конца даже для многообещающего стартапа. Знаете, что произошло с BetaSheet через четыре года после ухода Марка? Пользуясь ранним и очевидным успехом компании, правление пригласило генерального директора из «традиционного» бизнеса с опытом в фармацевтической сфере. Ее вступление в должность как раз совпало с провалом реализации плана продаж. Просто потребители не успели принять продукт так быстро, как ожидалось. Новая генеральный директор значительно сократила штат продажников и уволила вице-президента по продажам. Затем она взглянула на остальных руководителей из команды Марка и стала увольнять их одного за другим. Она формировала новую команду из опытных специалистов по продажам, маркетингу, развитию продукта, приглашая этих руководителей из значительно более крупных компаний.
После такого жесткого старта продажи продолжили расти, а компания развиваться. Это продолжалось еще 18 месяцев. Радикальные в прошлом идеи BetaSheet получили наконец признание в фармацевтической отрасли, и цифра выручки снова стала соответствовать плану. Правление и инвестиционные банкиры заговорили об IPO. Между тем, незаметные пока руководству BetaSheet, на горизонте стали сгущаться облака.
Когда крупные клиенты BetaSheet поняли, насколько стратегически важно программное обеспечение для поиска лекарств, они сами стали создавать внутри своих компаний группы по разработке такого ПО. Мероприятия, которые проводила BetaSheet по созданию нового рынка, не только «просветили» потребителей, но заодно и помогли конкурентам понять огромные возможности заработка на этом рынке. В результате, несмотря на энтузиазм и поддержку первых потребителей, рост выручки в тех объемах, которые сулили первые продажи, не наблюдался. В то же время новые конкуренты и существующие компании стали развивать и предлагать аналогичные продукты.
Менялась ситуация и в самой компании. Ушел не только Марк. Через полтора года компанию в массовом порядке стали покидать самые инновационные разработчики и талантливые продавцы. Они объясняли свой уход тем, что инновации и инициатива больше не ценятся, все решения требуют «высочайшего» утверждения. Стало очевидно, что тем, кто действует «не по уставу», никаких карьерных перспектив в BetaSheet не видать. Более того, к третьему году трения между отделами продаж и разработки и между отделами продаж и маркетинга стали такими же серьезными, как битва с конкурентами. У каждого департамента были свои собственные планы работы, порой противоречившие друг другу. Новые продукты, казалось, никогда не доберутся до рынка – приоритеты менялись ежемесячно. Продажи пошли на спад. То, что началось на третий год существования компании, теперь затянуло ее в смертельную петлю. Свой пятилетний юбилей компания отметила закрытием.
