Создание департаментов быстрого реагирования
Организация, ориентированная на миссию и на развитие потребителей, призывает заниматься разными вещами изо дня в день, потому что в компании, которая настроена на обучение и изучение, единственно верный способ существования – это изменения и реакция на изменения. И напротив, организация, ориентированная на процесс, создана, чтобы постоянно повторять одно и то же, может, с незначительными изменениями, – то, что однажды было определено как верное. Если все идет удачно, то эти константы остаются такими изо дня в день – никаких сюрпризов, никаких резких скачков.
Процессы важны, чтобы определить измеряемые цели и наладить повторяемые процедуры, для исполнения которых не требуются эксперты. Процесс – это способ для большой компании стать еще больше и увеличить число департаментов, не нанимая на работу суперзвезд. В крупных корпорациях могут работать тысячи средних работников, от которых требуется только выполнять указания, компании же остается следить за тем, чтобы все в их бизнесе шло по плану. Под словом «процесс» в организации мы понимаем процедуры, правила, средства измерения, цели и стабильность.
Все, что касается процесса, часто как кость в горле большинства стартаперов, которые «нутром чуют», что не в процессе причина успеха. Но у них редко есть что предложить взамен. Теперь есть: департаменты «быстрого реагирования».
Создание департаментов быстрого реагирования позволяет совершить эволюционный переход от стадии обучения и изучения к созданию структуры функциональных подразделений, в которых нуждается крупная компания. Такие департаменты позволяют компании сохранить гибкость и избежать застоя. Мы подробнее рассмотрим их при описании шага 4.
Этап выстраивания компании состоит из четырех шагов. Шагом 1 вы готовите компанию к преодолению очередного препятствия – перехода от продаж ранневангелистам к продажам массовым клиентам. Для этого необходимо соотнести подходящую кривую роста продаж с набором персонала, операционными расходами и постоянным исполнением.
На шаге 2 вы анализируете существующую команду руководителей и оцениваете, готова ли она к масштабированию. Много внимания надо уделить созданию ориентированной на миссию организации и культуры как важнейших составляющих процесса масштабирования.
На шаге 3 команда по развитию потребителей, используя все знания, полученные в процессе обучения и изучения, разделяется на департаменты в соответствии со своими бизнес-функциями.
Наконец, на шаге 4, последнем в модели развития потребителей, компания занимается созданием департаментов быстрого реагирования, необходимых для расширения, скорости и гибкости. Здесь пора применить военную стратегию OODA (Observe, Orient, Decide and Act – Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие), чтобы двигаться навстречу конкурентам и потребителям и реагировать на их действия гораздо быстрее, чем ваши противники. Для этого департаментам необходимо всегда иметь под рукой актуальную информацию о потребителях и быть готовыми оперативно распространить эту информацию внутри компании.
Шаг 1. Выход на массовых потребителей
Вы прошли нелегкий путь развития потребителей. Этот шаг – кульминация всей тяжелой работы по созданию успешного стартапа. К данному моменту у вас есть первые потребители, вы позиционировали компанию и продукт и сейчас вы на пути к созданию спроса на продукт, который продаете. Все это подготовка к выходу на широкую аудиторию массовых потребителей, которая превратит ваш молодой стартап в доминирующего игрока на вашем рынке.
Как я уже отмечал, необычайно важно, оценивая пропасть между первыми пользователями и массовым потребителем, понимать, что ширина пропасти и время ее преодоления зависят от типа рынка, на который вы вышли. Соответственно, в этом разделе описана разница в ситуациях, когда переход к массовой аудитории и рост кривой продаж совершается на новом рынке, существующем рынке и ресегментированном рынке. Понимание связи изменений с типом рынка позволит вашей компании спрогнозировать время принятия массовым рынком, необходимость в новых сотрудниках и дополнительных расходах и другие важные факторы выращивания компании. Кривая роста продаж описывает как, пропасть объясняет почему.
Это понимание очень важно при выходе на массового потребителя. На этом шаге вы будете:
● управлять переходом от ранневангелистов к массовым потребителям с пониманием того, как подобные изменения могут различаться в зависимости от типа рынка;
● следить за кривой роста продаж, применительно к вашей компании и вашему типу рынка.
Результатом этого шага станут два момента: 1) стратегия преодоления пропасти, которая подходит типу рынка, и 2) план доходов/расходов и план потребности в средствах в соответствии с типом рынка.
А. Переход от ранневангелистов к массовым потребителям
На новом рынке мотивация ранних и массовых потребителей совершенно разная. Ранневангелисты, ваши целевые покупатели на этапе верификации потребителей, хотели решить свою насущную острую проблему или, в случае с компаниями, получить неоспоримое конкурентное преимущество покупкой вашего революционного открытия. Между тем большинство потребителей не ранневангелисты. Они прагматики. В отличие от ранневангелистов их больше привлекают эволюционные изменения. Соответственно созданная вами модель повторяемого и масштабируемого процесса продаж, которая работала в случае с ранневангелистами, не принесет массовых продаж. Провидцы готовы пользоваться «сырым» продуктом, прагматикам же нужен продукт, который не требует героических усилий в использовании. Более того, прагматиков не волнует мнение ранневангелистов, они не считают провидцев рекомендателями. Рекомендателями для них являются другие прагматики. Пропасть между продажами ранневангелистам и выходом на массовый рынок возникает из-за того, что у этих двух групп потребителей очень мало общего.
На новом рынке разрыв между энтузиазмом провидцев и принятием массовыми потребителями максимально широк (рис. 6.5). Такой большой разрыв объясняет форму кривой роста продаж в виде клюшки, что часто встречается на новом рынке: небольшой всплеск доходов в первый год от продаж ранневангелистам, затем долгий период затишья или даже спада, пока штат продавцов обучается, как продавать совершенно иному классу потребителей, и пока группа по маркетингу убеждает прагматиков принять новый продукт.
