Стратегия, применимая к ресегментированному рынку, располагается где-то между стратегиями нового и существующего типов рынка. Хотя пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями не так широка, как на новом рынке (рис. 6.9), требуется время, чтобы убедить массовых потребителей, что то, что вы определили как оригинальную характеристику вашего продукта или компании, является уникальным торговым предложением. В результате продажи в первые годы могут быть низкими.
На этом типе рынка при пересечении пропасти существует два риска. Первый – это обманчивость успеха продаж первым пользователям. Ресегментированный рынок обеспечивает достаточное число потребителей-провидцев, чтобы появившиеся доходы, хотя и небольшие, создали в компании впечатление, что ей удалось создать масштабируемую бизнес-модель. В реальности же компании удалось перехватить небольшую часть продаж у своих конкурентов на существующем рынке. Пересечение пропасти на этом типе рынка означает привлечение большого числа массовых потребителей, которых еще предстоит «просветить» по поводу того, что нового и отличного от конкурентов вы предлагаете своим решением, ресегментирующим рынок. Другими словами, некоторые элементы стратегии совпадают с теми, что у стартапов на новых рынках. Между тем вместо того, чтобы использовать нишевой маркетинг и стратегии переломного момента, как вы сделали бы это на новом рынке, вы применяете брендинг и позиционирование, чтобы выйти на массового потребителя. Как раз на ресегментированном рынке все традиционные представления о брендинге и позиционировании верны и актуальны. Маркетологи используют эти тактические инструменты, чтобы дифференцировать свою компанию и продукт от тех, что работают на существующем рынке. Например, на рынке бытовой техники Subzero, Miele и Bosch создали новый сегмент кухонной техники высокого класса, с широкими функциональными возможностями. Потребители (по крайней мере, в США) были в недоумении, зачем им платить такие деньги за «просто» холодильники, стиральные машины и сушки. Но спустя некоторое время искусные маркетинг и позиционирование переломили ситуацию, и то, что прежде было «просто» бытовой техникой, стало статусной вещью. Такие примеры успешной ресегментации можно найти в разных отраслях: так Starbucks превратил 49-центовую чашку кофе в латте за $3. Dell вместо готовых персональных компьютеров стал производить ПК с конфигурацией и дизайном по желанию заказчика. Perrier и Calistoga сделали воду – казалось бы, простейший продукт – «элитной» покупкой по цене, как бензин.
Длинный перечень историй успеха подводит нас ко второму риску пересечения пропасти на ресегментированном рынке: ресегментирование существующего рынка – обычно дорогостоящее мероприятие, и компании требуется немалый капитал, чтобы не просто потратить деньги на маркетинг и позиционирование, но и сделать это максимально профессионально и довести дело до конца. Хотя, может, существует готовый рынок, который только и ждет, чтобы вы вышли на него и ресегментировали, даже и в этом случае вам придется пробиваться со своим сообщением через какофонию голосов конкурентов. Стартапы, ресегментирующие рынок, обычно недооценивают объем затрат времени и денег, необходимых, чтобы добиться длительного эффекта, производя впечатление на потребителя.
Описывая этап расширения клиентской базы, я указывал на то, что одна из основных ошибок маркетинга – это проведение рекламной или PR-кампании, которая не имеет под собой стратегии позиционирования. Наличие стратегии позиционирования – это предварительное условие проведения брендинга. Слишком многие вице-президенты по маркетингу начинают создание бренда, не умея при этом даже сформулировать позицию компании. Брендинг требует много времени, денег и апеллирует к интуитивным реакциям. На рынке, который вы ресегментируете, главное – это использовать позиционирование, чтобы сформировать представление о ценности того сегмента, который вы создаете, и создать спрос на продукт. А уже затем можете использовать брендинг, чтобы закрепить в умах ценность сегмента и увеличивать спрос по возрастающей, переходя в «трубу» нашей «клюшки» (кривой продаж).
Повторим еще раз: стратегии брендинга и позиционирования, хотя и широко распространены, неправильно используются многими стартапами. На новом рынке эти стратегии дороги и приводят к провалу (их использование погубило множество доткомов. В то же время крайне важно применять их на ресегментируемом рынке. На нем вы используете брендинг и позиционирование, чтобы превратить небольшую группу ранневангелистов в массу потребителей, позволяя при этом массовым потребителям думать, что они остаются элитной группой на массовом рынке.
F. Управление ростом продаж на ресегментированном рынке
Рост продаж на ресегментированном рынке – это сложное балансирование, поскольку он объединяет модели роста продаж для нового и для существующего типов рынка. Хорошая новость – это то, что существует рынок, на котором потребители готовы понять, что представляет собой ваш продукт. Это позволяет компании немедленно обеспечить некоторый уровень продаж, даже в условиях конкуренции. Но не следует путать эти ранние продажи с успехом. Компания не сможет получить взрывного роста продаж, пока рынок не поймет и не примет предлагаемую ей ресегментацию. Результатом является кривая продаж, изображенная на рис. 6.10. Моменты, которые нужно регулировать при росте продаж на ресегментированном рынке, следующие.
● Требования к капиталовложениям: сколько денег понадобится до момента достижения точки безубыточности?
● Стоимость «просвещения» рынка: может ли компания позволить себе постоянные расходы на «просвещение» и создание нового сегмента?
● Стоимость позиционирования и брендинга: в отличие от нового рынка, на ресегментированном четко понятно, от чего надо «отмежеваться». Эта тактика стоит денег. Есть ли на это средства?
● План набора сотрудников: сможет ли компания выжить на ранних продажах и не перенаполнить штат в ожидании роста продаж?
● Оценка рынка: что произойдет, если ресегментация не сработает? Многие стартапы превращаются в живых мертвецов и погибают. Как вам этого избежать?
Вкратце: выстраивание компании на ресегментированном рынке похоже на выстраивание компании на новом рынке. Оно ставит во главу угла экономное расходование ресурсов, продвижение на рынок с помощью ранневангелистов и формирование нового сегмента рынка, пока он не вырастет настолько, чтобы доходы от продаж прошли «изгиб» клюшки и стали расти. Как и на новом рынке, один из рисков здесь может заключаться в том, что сегмент окажется миражом. В этом случае прекращайте попытки создать его, конкурируя с множеством игроков на существующем рынке и предлагая продукт, уникальность которого не очевидна.
