class="p1">Особой спецификой обладает и банковская деятельность. На общем Э-цикле банк фигурирует как кредитующий финансовыми ресурсами (под проценты) производственного предпринимателя. С этой точки и нужно выводить банковский предпринимательский цикл.
На схеме 1 видно и отличие потребительского рынка (продажа конечному потребителю) от снабженческого рынка (продажа ресурсов производителю).
Степень детализации процессов и подпроцессов зависит от их сложности и производится обычно в специфичных для предприятия процессах. Т. е. понятные, очевидные процессы можно оставлять на достаточно общем уровне, а процессы, в которых масса нюансов и вариаций, необходимо конкретизировать до простоты и логической ясности.
Главный принцип структурации в описании той или иной экономической деятельности — вложенность процессов, т. е. деление базовых процессов общего цикла на подпроцессы, которые, в свою очередь, могут разделяться на под-подпроцессы и т. д. При этом необходимо разделять базовые и сервисные процессы в цикле предпринимательской деятельности.
Такой подход позволяет легко ориентироваться в большом объеме содержаний, имеющих разный уровень конкретности, не теряя при этом целостного видения объекта. Особенно это относится к ключевым (базовым) процессам цикла — к примеру, в торговле — это реализация товара, в транспортной отрасли — непосредственное оказание транспортных услуг, в строительстве — строительные работы и т. п.). Желательно сохранить принцип цикличности и в прописании серии подпроцессов (см. пример в схеме 3).
Реальная схема работы выводится из идеальной абстрактной схемы через конкретизацию процессов и подпроцессов в исследуемой организации. Конкретизацию можно вести в различных направлениях, в зависимости от интереса исследователя.
Схема 3. Цикличность подпроцессов первого и второго уровней
Например, конкретизация цикла предпринимательской деятельности в контексте финансовой документации отражает фиксацию количественной информации о состояниях жизни объекта. Прикрепление к конкретному бизнес-процессу бухгалтерской документации дает возможность определять степень обоснованности (логичности) любой операции (см. схему 4).
Схема 4. Пример. Место учетной документации на Э-цикле
Глава 6. Построение схемы "разрывов" процессов деятельности на примере сети магазинов
Построение схемы возможных "разрывов" ключевых процессов нужно осуществлять в несколько этапов. Сначала рисуется схема базисного для деятельности процесса: для промышленной деятельности — это процесс производства продукции под заказ, для торговой — сам процесс продаж и т. п. Затем дорисовывается система управления. В следующей схеме раскрывается содержание работы сервисов управления по обеспечению своими услугами базисного процесса. И лишь после того, как все основные процессы на схеме отражены, фиксируются возможные "разрывы" процессов. После этого, для выявления существующих "разрывов" в деятельности, сопоставляется "схема возможных "разрывов" с картиной реальных затруднений и проблем в анализируемой деятельности.
Схема 1. Схема работы магазина
В нашем примере, на Схеме работы магазина показан цикл жизни потенциального/реального покупателя в Торговом Центре (вход в ТЦ, поиск нужного магазина по навигации ТЦ, осмотр и выбор нужного товара, приобретение товара и покидание магазина и ТЦ). Обслуживают этот цикл продавец-консультант и кассир. Их работа по продаже клиенту товара и есть базисный, главный процесс магазина.
Схема 2. Схема управления сетью магазинов
На Схеме управления сетью магазинов введены ключевые представители системы управления, учтены иерархичность управленцев (директор, региональный менеджер, директор розницы и т. п.) и их сервисы (менеджер логистики, категорийный менеджер, управляющий складом и т. п.). В этой схеме важно четко обозначить, кто кому подчиняется, кто кому является сервисом и по какому направлению. Естественно, сервисы могут быть и у директора магазина (бухгалтер, заместитель и т. п.), и у регионального менеджера (секретарь и т. п.) и пр. Здесь мы приводим всего лишь иллюстрацию. При построении реальной схемы нужно учесть все наиболее важные позиции, фигурирующие в системе управления.
Схема 3. Схема работы сервисов управления сетью магазинов
На Схеме работы сервисов управления сетью магазинов прорисован процесс обслуживания сервисом базисного процесса, т. е. отражен его полезный вклад в бесперебойность работы главного процесса.
На четвертой схеме (Схема возможных "разрывов" в управлении сетью магазинов) остается ввести места возможных приостановок ("разрывов") процессов. Это делается сначала формально-графически, т. е. вводятся "разрывы" всех нарисованных процессов, ведь остановка или перебои ("пробуксовки") любого из нарисованных процессов влечет за собой сбои и в базисном процессе. А во вторую очередь, идет содержательное осмысление: что означает "разрыв" этого процесса? Какие в реальности возможны формы проявления "разрыва" этого процесса? Все это есть подготовка к последующему сопоставлению с реальной картиной существующих затруднений в анализируемой деятельности.
Схема 4. Схема возможных «разрывов» в управлении сетью магазинов
В результате такого сопоставления выявляются нестабильные процессы. А далее остается только понять, в чем причина такой нестабильности (субъективный фактор или несовершенство системы), спроектировать программу усиления "слабого" процесса и воплотить эту программу в жизнь.
Краткое описание содержания «разрыва»:
1. В рекламе не формируется образ товара как желательный для потенциального потребителя;
2. В системе ведения клиента не формируется образ товара как желательный для потенциального потребителя;
3. «Увод» покупателя конкурентами более привлекательным товаром (низкая цена, лучший сервис, лучшее качество и т. п.);
4. Задержка поставки коллекции в магазин;
5. Задержка поставки коллекции на центральный склад поставщиком;
6. Ошибочный/несвоевременный заказ со стороны директора магазина;
7. Ошибочный/несвоевременный заказ со стороны категорийного менеджера;
8. Ошибочный/несвоевременный заказ со стороны специалиста по логистике;
9. Неправильные приоритеты при отгрузке или отсутствии товара (в т. ч. бракованный товар, воровство, непорядок в системе хранения);
10. Ошибки мерчендайзера (неправильные манекены в витрине, планограмма, несоответствующее требованиям торговое оборудование и т. п.);
11. Несвоевременная выдача товара в торговый зал;
12. Ошибки директора магазина:
— управление персоналом,
— управление товаром,
— управление мерчендайзингом,
— административно-хозяйственное управление.
13. Ошибочное функционирование кассового узла;
14. Отсутствие/нарушение контроля региональным менеджером;
15. Отсутствие/нарушение контроля директором розницы;
16. Отсутствие/нарушение стандартов информирования о сбоях в поставках;
17. Ошибочная работа персонала магазина (нет нужных способностей, нет нужной мотивации);
18. Отбор персонала не соответствует профилю должности;
19. Отсутствие/нарушение системности в обучении персонала магазина;
20. Технические сбои в информационной системе.
Литература
1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология. М., 2002.
2. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии, М., 1995.
3. Анисимов О.С. Организационные онтологии и анализ систем деятельности (А.А. Богданов и современная методология). М., 2002.
4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (Тектология). Т.1–2, М., 1989.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002. — 528 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента, М., 1995.
7. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления, Л., 1986.
8. Щедровицкий Г.П. Избранные труды, М., 1995.
9. Верхоглазенко В.Н. Методология и стратегическое управление. — М.: Авторская мастерская, 2019. — 344 с.
10. Верхоглазенко В.Н., Звезденков
