Метод графического изображения. Нахождение точки безубыточности может быть осуществлено при помощи графического изображения взаимосвязи «затраты-объем-прибыль».
График взаимосвязи «затраты-объем-прибыль» показывает объем суммарных постоянных затрат, суммарных переменных затрат, общих затрат (сумма общих постоянных и общих переменных затрат) и совокупный доход для всех уровней деятельности (объемов продаж) предприятия при заданной цене продаж. Если цена единицы продукции, затраты, эффективность или другие условия изменяются, то эта графическая модель должна быть пересмотрена.
График анализа поведения затрат, прибыли и объема продаж
На графике точка безубыточности определяется как точка пересечения прямой суммарных затрат и прямой выручки от реализации (см. подробнее Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).
Для руководства точка безубыточности является важным ориентиром в анализе, так как она показывает уровень продаж, ниже которого предприятие будет нести убытки. По этой причине ее можно рассматривать как минимально приемлемый уровень продаж продукции или услуг.
Метод маржинальной прибыли. Метод маржинальной прибыли определения точки безубыточности основывается на математическом подходе. При разработке математической формулы за основу берется следующая зависимость, вытекающая из отчета о прибылях и убытках, составленного на основе маржинального подхода:
Прибыль = Выручка от реализации – Переменные затраты – Постоянные затраты,
где
Выручка от реализации = Количество проданных единиц продукции x Цена реализации единицы;
Переменные затраты = Количество проданных единиц продукции x Переменные затраты на единицу;
Маржинальная прибыль = Выручка от реализации – Переменные затраты на этот объем продукции.
Можно вывести формулы для точки безубыточности в единицах продукции и в денежном выражении.
Точка безубыточности (в единицах продукции) = Постоянные затраты / Маржинальная прибыль на единицу продукции
При этом маржинальная прибыль на единицу продукции называется удельной маржинальной прибылью.
Точка безубыточности (в денежном выражении) = Постоянные затраты / % Маржинальной прибыли на единицу продукции,
где процент маржинальной прибыли просто выражает удельную маржинальную прибыль как процент от продажной цены единицы продукции.
С помощью маржинального подхода менеджмент компании может не только определить уровень производства, при котором предприятие работает безубыточно, но и легко получить ответы на следующие вопросы:
сколько единиц продукции и по какой цене необходимо продать для получения желаемой прибыли?
какая будет прибыль в результате сокращения переменных и постоянных затрат при определенных условиях?
какой дополнительный объем продаж необходим для покрытия добавочных постоянных затрат в определенном размере в связи с предложенным расширением предприятия?
Например, для различных альтернативных планов производства можно рассчитать соответствующую величину желаемой (целевой) прибыли. Объем реализации, который обеспечивал бы получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по следующей формуле:
Целевой объем продаж в единицах = (Постоянные затраты + Целевая прибыль) / (Цена единицы продукции – Переменные расходы на единицу).
При использовании понятия маржинальной прибыли данное уравнение будет иметь вид:
Целевой объем продаж в единицах = (Постоянные затраты + Целевая прибыль) / Маржинальная прибыль на единицу.
Анализ безубыточности и маржинальной прибыли лежит в основе управленческих решений, связанных с пересмотром цен, изменением ассортимента, установлением размера премий, а также используется при проведении маркетинговых операций.
В условиях реальной работы предприятия необходимо анализировать зависимость прибыли от изменения первоначальных допущений (изменение номенклатуры изделий, переменных и постоянных затрат и т. д.).
Способ, с помощью которого производится указанный анализ, получил название анализ чувствительности. Он основан на использовании приема «что будет, если» изменится один или несколько факторов, влияющих на величину объема продаж, затрат или прибыли (см. подробнее Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).
Пример
План производства и продаж продукции INTERFINANCE
Вопросы
1) Сколько единиц продукции необходимо продать INTERFINANCE, чтобы покрыть все затраты?
2) Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы получить целевую прибыль 90 руб.?
Решение
1) Критический объем продаж (в единицах) = Постоянные затраты / (Цена единицы продукции – Переменные расходы на единицу) = 876 150 / (250 – 160) = 9 735 шт. (при этом объеме продаж предприятие покрывает постоянные и переменные расходы);
2) Целевой объем продаж в единицах = (Постоянные затраты + Целевая прибыль) / (Цена единицы продукции – Переменные расходы на единицу) = (876 150 + 90) / (250 – 160) = 9 736.
Принятие решения является одной из главных задач всех руководителей. Ежедневно необходимо принимать решения, которые будут непосредственно влиять на результаты деятельности предприятия. Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим не только высокого профессионализма, но и развитой интуиции.
Принятие решения включает выбор одного образа действия (или бездействия) из ряда имеющихся вариантов.
Цикл принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов:
определение целей и задач;
рассмотрение альтернативных вариантов действий;
анализ влияния каждого из альтернативных вариантов на хозяйственные операции (выявляются негативные и позитивные стороны каждого варианта для определения практического эффекта каждого из них);
выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов (принятие решения) или «анализ затрат и результатов»;
осуществление выбранного варианта;
анализ последствий решений (обратная связь).
Все причины, влияющие на выбор одного из альтернативных вариантов, можно разделить на две группы факторов – количественные и качественные. Количественные факторы легко принимают числовое выражение. Например, затраты сырья и материалов, расходы на рекламу и т. д. Качественные факторы не поддаются простому количественному измерению. Например, качество продукции, эстетичность ее вида и т. д. При принятии решений необходимо учитывать и анализировать обе группы факторов. Иногда приходится идти на некоторое увеличение затрат ради сохранения отношений с постоянными заказчиками.
Объем информации, предоставляемой руководителям при рассмотрении альтернативных вариантов принятия того или иного управленческого решения должен характеризоваться как достаточный и не избыточный, т. е. должен минимизировать временные затраты руководителя на обоснование выбираемого варианта решения задачи. Не обязательно указывать изменения всех фактов и данных по каждой анализируемой альтернативе. Кроме того, часто при оценке вариантов решения используются данные прошлых периодов, которые требуют приведения в сопоставимый вид с показателями текущего периода.
Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать между собой только показатели второй группы. Затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными или альтернативными. Только они учитываются при принятии решений. Таким образом, релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.
Пример. Руководитель предприятия принимает решение о снятии с производства вида продукции. Какие данные он должен получить для этого?
Предприятие по производству хлебобулочных изделий реализует продукцию через разветвлённую сеть торговых точек в пределах спроса по каждому наименованию. После резкого повышения цен на некоторые добавки директор, основываясь на интуиции, предполагает, что часть продукции стала убыточной. Он просит проанализировать затраты и выручку.
Бухгалтер, которому было дано это задание, представил данные о выручке по продуктам за период и все затраты, то есть он отнёс все производственные и коммерческие расходы к затратам на продукт, чтобы подсчитать прибыль каждой единицы. Результаты расчётов показали, что рогалики с маком были проданы в убыток, и руководитель снял их с производства. Считается, что маркетинг обеспечил руководство правильными данными о спросе по номенклатуре производимой продукции. Поэтому увеличение выпуска по другим наименованиям не найдёт спроса на рынке.
