Читаем без скачивания Академия для шефа - Елена Муравьева

Таб. 69

Задачи развития компании на первом этапе

Пока идет процесс становления, поиск своего формата и места на рынке, компания живет и действует в режиме стремительной атаки, потому не имеет стратегии развития. Еее стратегия, она же тактика, она же — оперативные действия характризуется не глубиной и продуманностью (до этого еще далеко), а смелостью и скоростью реагирования на изменения рыночной ситуации.

Коих происходит великое множество. Во–первых, рыночная ситуация сейчас постоянно меняются. Во–вторых, идея, с которой бизнес вышел на рынок, часто не соответсвет потребностям насущного момента.

Хотя на стадии проекта продукт видится своим создателям совершенно гениальным, а стратегия освоения рынка представляется легкой прогулкой под девизом: «Не могут же они (покупатели) не понять, какое мы делаем классное предложение», реалии часто преподносят неприятный сюрприз. Оказывается, что идея лидера в полевых условиях несовершенна или хуже того не состоятельна, и требует корректировки под действующий формат рынка. Операция эта довольно не простая с точки зрения маркетинга, не редко осложняется еще и из–за ущемленных амбиций лидера–автора идеи.

Лирическое отступление

Спор, кто «в доме хозяин»: идея или ее создатель (приверженец) человек часто проигрывает. Сложно особенно амбициозному № 1 отступать от намеченных решений, признавать свою неправоту, опровергать себя вчерашнего. Неудивительно, что 80 % новых компаний так и не добираются до второго этапа. В первую очередь сходят с дистанции фирмы, лидеры которых не проявили гибкость и упрямо навязывали рынку ненужный продукт, думая при этом исключительно о самоутверждении. Чтобы не попасть в число гордецов–неудачников лидеру–прагматику придется пройти испытание на твердость духа и подчинить амбиции трезвому рассудку. Цель бизнеса — прибыль, а не торжество справедливости. О чем, увлеченные борьбой с внешней средой, руководители порой забывают и растрачивают ресурсы на утверждение мнимых идеалов — неэффективных непризнанных рынком идей. Менять курс на старте надо без оглядки на досужие мнения (свои и чужие!) до полной победы капитализма! То есть получения высокой и стабильной прибыли!

Итак, наша песня хороша, начинай сначала…У лидера появилась идея. Он открыл проект, вывел на рынок продукт, обнаружил, что тот не пользуется спросом и… Дальше происходит следующее.

Вариант конструктивный. Лидер, как умный и адекватный человек смело меняет предложение (порой до неузнаваемости), находит то, что будет покупаться и выигрывает.

Вариант пафосный. Лидер идет на поводу у тщеславия, фанатично обслуживает идею, продолжает идти избранным путем, пока хватает средств и сил и …чаще всего проигрывает. Невзирая на увлеченность, энергию прорыва и энтузиазм.

Многие руководители воспринимают специализацию, с которой компания выходит на рынок, как догму, как свои паспортные данные, хотя по большому счету бизнес–идея, какой бы важной ни казалась своему автору, всего лишь средство перемещения на пути к успеху

Лирическое отступление

Компания Г. сейчас занимается оптовыми поставками сантехники и керамики, а во времена старта вывела на рынок продукцию сельскохозяйственной химии. Плитка и техника появились в прайсах, как позиции случайные, но доказав свою актуальность, вытеснили начальное предложение и стали брендом для компании.

Многие производители ремонтно–монтажных работ со временем занялись строительством, продажей стройматериалов или изготовлением оконной продукции и, таким образом, состоялись, укрепились на рынке.

Тут требуется небольшое уточнение. Если идея, которая подчинила себе лидера не сопряжена с желанием преуспеть в материальном плане, то бизнес обречен. Поэтому цели лидера должны измеряться материальными ценностями, а не амбициями. Тогда любые игры с маркетинг–миксом будут воприняты спокойно. Надо изменить товар, нишу, цену, каналы сбыты и т. д. — значит, надо. Ни какой рефлексии! Однако, если из всех возможных решений лидер выбирает только лобовые атаки, то шансы бизнеса на выживание невелики. Сегодня гибкость — залог успеха. Если продукт не оправдал надежд, единственным спасением для фирмы является поиск нового эффективного направления. В рамках прежнего курса оно будет выбрано или потребует радикально сменить вектор не суть важно. Главное не терять время, не тратить попусту имеющиеся в наличии ресурсы, а с максимальной оперативностью и минимальными потерями выходить из кризисной ситуации и искать перспективную нишу на рынке.

Все, что происходит с молодой компанией до того, как рынок принимает продукт, невзирая на победы и проблемы, является лишь прелюдией, поиском себя, выбором рыночной ниши

Что касается, планирования то на перовом этапе его нет, как такового. О вот контроль уже встает на повестке дня.

Лидеры — тоже люди и на вершине власти испытывают страхи и сомнения, тревоги и неуверенность в правильности принятых решений. Как и простым смертным им иной раз необходима поддержка, дружеское участие, добрый совет, возможность выговориться, взглянуть на ситуацию другими глазами. Потребность рождает предложение, поэтому рядом с лидером появляется нужные люди (назовем их № 2). Они протягивают руку помощи (профессиональной, эмоциональной); подставляют плечо; делят тяготы ответственности и ничего не требуют взамен. Бескорыстие объясняется легко. Пока в компании ничего нет. Поэтому друзья–помощники работают на перспективу. Сначала они становятся доверенными лицами, потом стараются ухватить часть руководящих полномочий и под финал стремятся отобрать все. Чаще всего таких доброхотов, немного, один–два, но зато это реальные враги лидера.

«Я уже со всеми вопросами разобрался, тебе надо только подписать бумаги…», «Ты устал, давай с этим Ивановым встречусь я», — говорит № 2, и постепенно выбираясь из тени, переключает на себя управление компанией, превращая № 1 в номинального руководителя.

Лирическое отступление

Сознательно или нет, но в конце первого этапа руководитель сам приближает к себе человека, который либо поможет подняться компании на второй уровень либо разрушит бизнес. Так было и будет. Кто–то набирает команду, доводит бизнес до уровня рентабельности и остается ни с чем. Лавры, бренд и деньги забирает другой. Тот, кто честно отстоял с лидером спина к спине в самую трудную годину, а потом вонзил нож в спину патрона. Чаще, конечно, в фигуральном, но иногда и реальном смысле. Впрочем, зачем проливать кровь, если можно под благовидным предлогом вывезти оборудование или направить в нужное русло финансовые потоки, сделать себя (или супругу) эксклюзивным поставщиком или каким–либо иным образом переформатировать под себя чужой бизнес, лишив отца–основателя всяческой перспективы.