Читаем без скачивания Академия для шефа - Елена Муравьева

Лирическое отступление

Сознательно или нет, но в конце первого этапа руководитель сам приближает к себе человека, который либо поможет подняться компании на второй уровень либо разрушит бизнес. Так было и будет. Кто–то набирает команду, доводит бизнес до уровня рентабельности и остается ни с чем. Лавры, бренд и деньги забирает другой. Тот, кто честно отстоял с лидером спина к спине в самую трудную годину, а потом вонзил нож в спину патрона. Чаще, конечно, в фигуральном, но иногда и реальном смысле. Впрочем, зачем проливать кровь, если можно под благовидным предлогом вывезти оборудование или направить в нужное русло финансовые потоки, сделать себя (или супругу) эксклюзивным поставщиком или каким–либо иным образом переформатировать под себя чужой бизнес, лишив отца–основателя всяческой перспективы.

Правда, все может сложиться и наилучшим образом. И тогда помощник останется помощником, а лидер удержит контроль над предприятием.

«Я уже со всеми вопросами разобрался, тебе надо только подписать бумаги…». — говорит № 2.

«Извини, друг, сам понимаешь, ничего личного, но я почитаю бумаги, подумаю и тогда приму решение, подписывать или нет…» — спокойно и уверенно отвечает руководитель.

«Я хотел как лучше. Ты же зашиваешься. Времени не хватает».

«Спасибо. Но это мой бизнес. И решать здесь буду я».

Только от уверенности № 1, от меры доверия к самому себе (а не от коварства № 2) завист исход ситуации. Ведь бразды правления передают чаще всего из–за сомнений в собственных силах. «У него/нее получается лучше, чем у меня», — предполагает лидер и получает по вере своей.

Лирическое отступление

Предположение лидера верно. Помощник действительно во многом компетентнее своего шефа. И именно поэтому и оказался рядом с № 1.

Бизнес на каждом этапе развития нуждается в определенной «породе» людей. На первом этапе, когда идея становится путеводной звездой проекта, когда от харизмы и увлеченности лидера зависит: состоится компания или погибнет, бизнесу нужны идеалисты и первопроходцы. Те, кто готов совершать подвиги, хочет создавать новое, умеет увлечь за собой, не боится риска. От ловких парней, любящих выгоду, лезущих на рожон лишь когда того требует обстоятельтва, осторожных, осмотрительных, расчетливых в эту пору мало пользы. Столкнувшись с препятствием, коих на первом этапе превеликое множество, здраво оценив свои силы, они при необходимости отступают или ищут окружные пути. И учат искусству маневрирования лидера. Благодаря иному складу ума и характера № 2 меняют стратегию и тактику ведения бизнеса и приводят компанию на второй этап. Удерживать их не надо, не надо и бояться. Энергия № 2 сделает бизнес сильнее. А вот кто соберет дивиденды с этого сильного бизнеса, зависит только от лидерских качеств № 1. Посему во избежание неприятных сюрпризов лидеру следует быть начеку и на протяжении первого этапа следить за тем, чтобы никто кроме него не имел доступ ко всем бизнес–процессам и ресурсам. Что касается № 2, то за ним достаточно приглядывать, и в случае превышения полномочий, аккуратненько одергивать, ставить на место и напоминать: кто в компании хозяин и за кем остается последнее слово.

Что касается контроля над рядовым персоналом, то его обеспечивает авторитарный стиль управления, при котором ни одно решение не принимается без лидера, а исполнение решений не обходится без его неусыпного внимания.

Авторитаризм — идеальный стиль управления для первого этапа, так как единственный позволяет осуществлять тотальный контроль над ситуацией в компании и в насущный момент и в перспективе

Лирическое отступление

Каждый человек чувствует себя комфортно на своем этапе.

Приверженцы первого этапа максимально эффективны, открывая собственное дело и утверждаясь в нем. Люди второго этапа успешны, когда нужно «продавить» рынок и вывести компанию к победным высотам. Лидеры третьего этапа классно формализуют бизнес–процессы, обеспечивая тем самым системные результаты. На четвертом этапе побеждают те, кто умеет разумно распорядиться тем, что было создано ранее.

Что характерно, попав в компанию не своего этапа, человек, не важно — собственник или нанятый сотрудник, испытывает невероятный дискомфорт и стремится вернуться на родной этап. Внешне ситуации выглядят абсолютно безобидно. Находятся убедительные причины, весткие поводы, обстоятельства складываются таким образом, что у наших героев не остается выбора. Собственники–первоэтапники «теряют» свои фирмы, затевают новое дело и снова «теряют». «Опять не повезло, — сетуют они. — Вечно одно и тоже. Снова меня «кинул» мой заместитель, опять проворовался коммерческий директор …».

Второэтапники со словами: «Ну, нельзя же вечно заниматься одним и тем же. Так от скуки можно ума сойти. В бой главное ввязаться, там посмотрим…» — расширяют до бесконечности товарные линейки, затевают новые проекты, часто не думая об рентабельности проектов, рискуя, и на том, теряя деньги и фирмы.

Третьеэтапники начинают слишком рано формализировать бизнес–процессы и тем тормозят развитие компании: «Нужен порядок. Нужна система. Система и еще раз система. Без договора я и шагу не ступлю…»

Четвертоэтапники слишком быстро успокаиваются на достигнутом, и не развивают бизнес: «Мы все просчитаем, обсудим, подумаем и тогда примем решение…»

Это естественно утрированная картинка. На самом деле каждый руководитель может быть эффективным на каждом этапе. Но … непродолжительное время. Едва заканчивается борьба за выживание, как руководитель неосознанно «включает» максимально комфортную для себя программу и трансформирует под нее бизнес. Субъективный фактор приносит компании, как пользу, так и вред. Все зависит от меры осознанности лидера. Понимая свои склонности: постоянную тягу к риску или стремление к стабильности, руководитель получает представление о своей истинной мотивации и может, окружая себя нужными людьми, дополнить их компетенциями свои, уравновесив управленческую ситуацию.

Специалистам–не собственникам сложнее. Они не всегда имеют возможность окружить себя помощниками. Поэтому для многих личные пристрастия становятся путеводной звездой и в жизни, и в карьере. «Опять я оказался в шарашкиной конторе, так сказать, «молодом развивающемся» бизнесе, опять работы не початый край, а денег нет…». «Не могу больше работать в этом сонном царстве, надо увольняться…». «Сколько можно заниматься бюрократией, когда надо зарабатывать деньги…». Увы, принять чуждые для себя правила человек не в силах. Он лишь способен какое–то время их терпеть. Между тем конструктивное решение заключается в том, чтобы не бороться и не насиловать свою природу, а следовать ей с максимальной пользой для собственного кошелька. Многие так и поступают. Например, «первоэтапники», открывают компании, доводят до ума и продают другим. И снова открывают. И снова продают.