Известны случаи целенаправленной дезинформации управленца, для того чтобы у него сформировалось ошибочное видение ситуации принятия решения. Вспомним, как шпионы Наполеона представили опытному австрийскому главнокомандующему К. Маку специально изготовленный экземпляр парижской газеты, сообщавший о революции в Париже, после чего им не стоило особого труда убедить его в том, что Наполеон возвращается во Францию. На основании этой дезинформации Маком было принято ошибочное решение, ставшее причиной разгрома австрийских войск под Ульмом.
Формированию верного видения управленческой ситуации и путей развития объекта управления способствуют результаты проведенного анализа, расчеты, бизнес-планы, статистические данные, заключения экспертов, на основании которых оно формируется.
Основные этапы технологии формирования видения можно представить в следующей последовательности:
1) получение информации об управленческой ситуации;
2) анализ управленческой ситуации;
3) формирование предварительного траекторного видения путей развития объекта управления;
4) формирование дерева приоритетных направлений развития, целей и проблем;
5) оценка реализуемости приоритетных направлений развития объекта управления;
6) определение кривых неопределенности и риска;
7) формирование углубленного видения путей развития объекта управления.
Как правило, 100 %-ная информация об управленческой ситуации отсутствует. Недостаточность информации о ситуации препятствует формированию верного видения. Риск является неизбежной составляющей при принятии управленческого решения независимо от его важности и значимости. Одна из основных причин возникновения риска при принятии управленческого решения – отсутствие верного видения сложившейся управленческой ситуации или уверенности в том, что сформировавшееся видение является верным. Стремление получить более полную информацию требует как минимум дополнительного времени, что не всегда возможно.
Для каждого управленца существуют собственный порог степени уверенности в сформировавшемся видении, при котором принимается управленческое решение, собственный порог риска, наконец, чувство конкретной управленческой ситуации и момента, когда решение должно быть принято.
В связи с этим принятие решения не только профессиональное мастерство управленца, которому можно научить, но и искусство, которое можно сделать более совершенным, но научить которому невозможно. Важным фактором эффективного управления является управленческая интуиция, которую невозможно выразить языком формул и расчетов.
Подчеркнем еще раз: видение – это результат не только успешного использования управленческих технологий, но подчас и своеобразного «озарения» управленца. Иногда дополнительная информация, неожиданный верно понятый сигнал позволяют сформировать верное видение управленческой ситуации.
Особое значение формирование видения управленческой ситуации имеет при разработке концепции долгосрочного развития объекта управления, стратегии, при принятии стратегических решений. Такое видение называется стратегическим. В случае формирования стратегического видения ему должна предшествовать серьезная аналитическая работа.
При формировании стратегического видения необходимо дать ответы на вопросы: какие цели стоят перед организацией, как и за счет чего они могут быть достигнуты при существующих тенденциях изменения внешней среды, как должна быть организована и скоординирована работа внутри объекта управления. Далеко не последним по важности является вопрос о том, как должна быть организована работа системы управления.
РекомендацииСформулируем основные принципы, выполнение которых способствует формированию верного видения управленцем управленческой ситуации и путей развития объекта управления.
1. Верно понимать управленческую ситуацию.
Прежде чем принять управленческое решение, необходимо понять ситуацию, в которой оно принимается. Верному пониманию управленцем ситуации принятия решения способствуют опыт, знания и интуиция, на основании которых формируется его представление об управленческой ситуации.
Этот принцип используется, в частности, в японской компании Toyota и имеет название «тенти генбуцу»: «…чтобы разобраться в ситуации, надо все увидеть своими глазами» [11, 14]. В компании умение анализировать сложившуюся ситуацию возведено в степень искусства с учетом специфики восточного восприятия и отношения к действительности.
Информация о ситуации принятия решения, как правило, фрагментарна. На месте удается представить ее более полно и увидеть такие детали, которые позволяют вскрыть истинные причины возникшей проблемы. Президент завода Toyota в Джорджтауне Фудзио Тё мог часами, не двигаясь, смотреть на производственный процесс, пытаясь лучше понять скрытые механизмы его функционирования. Он не замечал ни присутствующих, ни тех, кто с ним здоровался. И только по прошествии времени, выйдя из состояния сосредоточенного наблюдения, он начинал общаться с окружавшими его людьми.
Один из руководителей компании Тайити Оно, обучая управленческой культуре менеджеров, говорил им в первую очередь об искусстве наблюдать за происходящими процессами. Очертив мелом круг на полу в цехе, он велел: «Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». По его мнению, это позволяет лучше понять управленческую ситуацию.
В наш век информационного взрыва, когда не меньше проблем создает избыток информации, чем ее недостаток, а наряду с достоверной информацией встречается недостоверная или заведомая дезинформация, умение увидеть ситуацию своими глазами трудно переоценить. В компании Toyota руководитель при возникновении проблем, требующих решения, не замыкается в стенах кабинета, а идет в цех, туда, где проблема возникла, чтобы увидеть все самому и понять суть.
2. Последовательно приближаться к причине происходящего.
Верное понимание управленческой ситуации приходит не сразу. При поступлении и анализе дополнительной информации представление об управленческой ситуации у руководителя уточняется и углубляется. В компании Toyota используется правило пяти «Почему?». Чтобы лучше понять ситуацию, причины и основные факторы ее возникновения пять раз последовательно задается вопрос «Почему?». Это позволяет приближаться к пониманию управленческой ситуации, более глубоко ее понимать. Ни один важный аспект управленческой ситуации не должен остаться без внимания. Упоминавшийся выше Тайити Оно придавал большое значение при принятии управленческого решения пониманию «первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину». В зависимости от установленной причины и глубины проникновения в суть проблемы принимаются соответствующие меры по ее разрешению.
В управленческой практике компании большое значение придается пониманию потребителя, его требований и пожеланий к производимой компанией продукции. Цепочка создания ценностей в компании построена от потребителя. При внедрении системы TPS первый вопрос, который задается и на который должен быть получен ответ: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» Причем под потребителем понимается не только внешний, но и внутренний потребитель – тот, к кому попадает изделие для последующей обработки.
При формировании видения сначала определяются долгосрочные перспективные цели развития. Их представление может носить траекторный характер, скорее определяющий общее направление движения, чем дающий представление о конкретных показателях и деталях. Такое видение называется траекторним.
По мере поступления дополнительной информации об управленческой ситуации и ее анализирования видение управленца конкретизируется вплоть до определения количественных показателей, с помощью которых может быть оценена степень достижения поставленных целей. Такое видение называется точечным.
3. Конкретизировать видение управленца от траекторного к точечному.
Верное видение управленческой ситуации и путей развития объекта управления, целей, которые должны быть достигнуты, и путей их достижения, способных привести к осуществлению задуманного, – первый шаг к управленческому успеху.
6.2. Цель
Цель – управленческая конструкция, постановка и реализация которой является одной из основных составляющих процесса управления. Выбор цели определяет функционирование и развитие объекта управления, это один из наиболее ответственных этапов в процессе выработки и принятия управленческого решения. В соответствии с выбранной целью проводится анализ управленческой ситуации, разрабатываются прогнозы, формируется стратегия развития объекта управления, принимаются планы последующих действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.
