4.8.5 Основные причины ошибок
Попробуем перечислить основные причины ошибок.
Плохое качество «подготовки производства», когда организация не попробовала прогнать хотя бы одну пробную инструкцию по своей цепочке.
Первый номер, получивший инструкцию от ведущего, не потрудился ее «упаковать» перед тем, как передать второму номеру, и так дальше она «неупакованной» и передается по цепочке, отчего и рассыпается по дороге.
Если нам предстоит передать по цепочке дорогой чайный сервиз, мы явно предпочтем его сперва упаковать, прежде чем отдадим для передачи по цепочке людей.
«Упаковать» инструкцию значит ее структурировать, сказать, сколько пунктов она содержит, сколько действий делает свой, а сколько чужой человек. Что составляет ее «рамки»: каково первое действие исполнителя и каково последнее, в чем смысл отдельных действий и каковы возможные ошибки и неверные толкования, и т. д.
• Первый номер, рассказывая второму, стремится достичь понимания и запоминания им инструкции и не обращает внимание на то, что тем, как он передает инструкцию второму, он задает, тем самым, образец технологии передачи на всю цепочку, который, возможно, не очень-то подходит для других членов команды.
• Первый номер, передавая инструкцию второму, ведет себя как «начальник» с «подчиненным», т. е. они находятся именно в таких ролях, в то время как для правильной передачи – приема инструкции необходимы другие роли: «учитель» – «ученик». Неправильно заданное ролевое распределение транслируется по цепочке дальше и попадает на более робкого или законопослушного «подчиненного», который не осмеливается еще раз переспросить начальника.
Ученики дотошно переспрашивают своего учителя, а подчиненные говорят начальнику: «Есть!» – и идут выполнять.
• Первый номер очень ответственно относится к передаче инструкции – он руководитель и за все отвечает! Так же и последний, которому выступать перед аудиторией, очень ответственно и тщательно расспрашивает предпоследнего. А вот в середине цепочки ответственность падает.
Люди нашей культуры не очень-то доверяют друг другу – те, кто в середине цепочки, думают: «Наверняка либо до меня перепутали, либо после меня перепутают! Я-то, конечно, постараюсь. Но не от меня одного зависит…» И в результате сами же поступают небрежно.
• Всякий, стоящий впереди, в цепочке ощущает себя начальником над тем, кто стоит за ним. Общество же устроено так, что вверху управленческой иерархии статистически находятся люди, в среднем более умные и опытные, чем внизу, и это откладывается в подсознании.
Человек подсознательно думает: «Ну ладно, я-то понял объяснение, а вот он-то едва ли поймет! Ему надо как-то упростить, чтобы он понял. А то если я буду рассказывать так, как мне рассказали, то как же он-то поймет, если даже я с трудом понял!» И из лучших побуждений искажает инструкцию путем ее упрощения.
• Передающий инструкцию не ощущает себя исполнителем, а только пересказчиком, руководствуясь позицией «за что купил – за то и продаю», вместо того чтобы ставить себя на место человека, которому сейчас идти и выполнять. То есть он сосредоточен на том, чтобы лично к нему не возникло претензий, а не на том, чтобы последний номер все исполнил правильно.
• Передающие инструкцию ленятся говорить другому об очевидных вещах, полагая, что «это само собой!», а для принимающего очевидно нечто другое. Например, вроде бы очевидно, что строить шеренгу надо лицом к залу, и это часто не считают нужным озвучивать. Однако в двух-трех случаях из ста исполнители строят людей или спиной к залу (лицом к себе), или в колонну, т. е. в затылок друг другу.
• Принимающий, пересказывая передающему в первый раз, все сказал точно, а когда пересказывал ему второй раз – что-то упустил.
Передающий не придал этому упущению значения – как бы само собой, что принимающий это знает: «Ведь первый раз он все сказал правильно… он сейчас это не назвал, наверно, просто, чтобы время сэкономить…» И делает вид, что все в порядке. Оба кивают друг другу, а при дальнейшей передаче этот пункт выпадает из пересказов.
• Есть разница в способах передачи инструкции между мужчинами и женщинами (в среднем мужчины лучше воспринимают понятия, а женщины – образы).
Мужчина объясняет по телефону дорогу знакомому: «Проедешь два квартала, у знака “Главная дорога” повернешь направо и…»
Жена вырывает трубку и объясняет «более доходчиво»: «Проедешь мимо бывшей химчистки, у розового домика повернешь к парку…»
Понятно, что на стыке «мужчина – женщина» вероятность сбоя в передаче инструкции в среднем выше, чем в «однополых» случаях.
4.8.6 Подсчет результатов
Организации, выполнившие инструкцию правильно, премируются (в баллах или деньгах). Поскольку никогда неизвестно, сколько организаций выполнят инструкцию правильно и будут подлежать премированию, то используется принцип премирования «от последнего». Например:
• организация, занявшая последнее место, получает премию 100 вийтн;
• организация, занявшая предпоследнее место, получает премию 150 вийтн;
• организация, занявшая третье с конца место, получает премию 200 вийтн;
• и т. д.
Таким образом, если мало организаций, выполнивших инструкцию, то и премия победителям относительно небольшая. Например, если всего одна организация справилась с заданием, она получает первое место и премию в 100 вийтн.
А если организаций, выполнивших задание, много, то и премия за первое место значительно больше. Например, если все восемь справились (чего никогда не бывало!), премия за первое место – 450 вийтн.
Как уже говорилось, премируются только те игровые организации, которые выполнили инструкцию без искажений.
Система премирования «от последнего» нами была введена для того, чтобы премирование победителей не отрывало бы их он остальной массы участников на недосягаемую дистанцию, если эта премия в дальнейшем используется в качестве стартового капитала для других деловых игр. Если же речь идет о конкурсе, то эта система не хуже и не лучше обычной.
4.8.7 Специфика Игры
Эта Игра обладает некоторой спецификой, о которой следует упомянуть.
• В Игре достаточно большое время ожидания для участников, чья очередь получения инструкции еще не подошла. Они томятся в неизвестности, и не все способны сами себя развлечь (чтением или беседами), если все-таки немного нервничают. Целесообразно для контроля и обслуживания технологии передачи направить помощников, а самому ведущему остаться с этими людьми и развлекать их содержательной и полезной управленческой беседой.
