• специфичными для технологии (SAP).
Модели APQC PCF и VRM могут подойти множеству организаций. Модель SCOR в большей степени ориентирована на организации, имеющие дело с цепочками поставок. Существует также множество отраслевых моделей. Так, у APQC есть специализированные версии для различных отраслей промышленности, например для фармацевтики. Классификация процессов может являться составной частью отраслевой архитектуры более высокого уровня, как, например, eTOM для телекоммуникационных компаний. Встречаются также модели для определенных областей: например, ITIL описывает общие процессы IТ-поддержки организации. Наконец, существуют описания процессов, предназначенные для поддержки определенных технологий – обычно для крупномасштабных ERP. Так, SAP в ходе эскизного проектирования процессов пользуется определенной готовой структурой.
Универсальные и отраслевые референтные модели не рассчитаны на то, чтобы давать исчерпывающее представление о процессах предприятия, – они используются лишь в качестве отправной точки при проектировании процессов. В зависимости от организации специалист может воспользоваться компонентами из разных моделей, чтобы сформировать структуру, наиболее полно соответствующую структуре данного предприятия. Референтные модели могут быть полезны для составления общей классификации и как гарантия того, что в ходе проектирования управления процессами предприятия учтены все аспекты.
Референтные модели также помогут привязать к процессам другие компоненты общей бизнес– или технологической архитектуры. Используя единую классификацию – общий «процессный язык», – организация сможет лучше распоряжаться своими активами. Примером является бенчмаркинг: для сопоставления данных компаний внутри одной отрасли или от отрасли к отрасли нужна единая основа. Некоторые референтные модели включают более технические аспекты, относящиеся к данным или к сервисам. В дальнейшем, по мере развития ERP, стандартизации процессов и технологий, аутсорсинга процессов, значение единообразного взгляда на процессы, как для организаций одной отрасли, так и между отраслями, еще больше вырастет.
Целью настоящего документа не является составление исчерпывающего списка полезных методологий. Ниже в качестве примера представлены некоторые наиболее широко используемые референтные модели.
9.1.4.1. Процессный фреймворк APQC PCF
APQC – это международная бенчмаркинговая палата, в сотрудничестве с более чем 80 организациями разработавшая фреймворк для оценки процессов. Для многих организаций процессный фреймворк APQC PCF (рис. 9.1[171]) может послужить хорошей отправной точкой разработки процессной модели предприятия. Это модель верхнего уровня, дающая организации возможность взглянуть на свою деятельность с процессной точки зрения, не зависящей от отрасли. Первоначально разработанный в 1992 году, этот фреймворк широко используется многими организациями по всему миру. APQC заявляет, что PCF – открытый стандарт и что на нем основана ее база данных бенчмаркинга[172]. APQC планирует непрерывное совершенствование PCF и базы данных бенчмаркинга в направлении дальнейшей разработки описаний, процессов и метрик. Модель PCF пригодна для организаций всех отраслей и масштабов и доступна бесплатно на сайте организации www.apqc.org[173].
APQC PCF служит инструментом первичного выделения основных, вспомогательных и управляющих процессов, общих для всех отраслей: производства, сферы услуг, здравоохранения, государственного управления, образования и т. д. PCF предлагает набор взаимосвязанных процессов, которые считаются критичными для бизнеса. С его помощью организация может научиться рассматривать свою внутреннюю деятельность от горизонтальных процессов, а не от вертикальных функций.
Внедрение PCF состоит из четырех этапов: подготовка, планирование, реализация и переход. Подготовка – это стратегический этап, в ходе которого выполняется всесторонняя оценка основных процессов. На этом этапе выявляются возможности и оценивается возможный экономический эффект изменений. На следующем этапе составляется поэтапный план реализации изменений. В ходе этого этапа процессный аналитик и члены команды усовершенствуют, перепроектируют или перестраивают основные бизнес-процессы. На этапе реализации происходит внедрение изменений. Переход к новому процессу является этапом одновременно тактическим и стратегическим.
На тактическом уровне команды сотрудников улучшают процедуры рабочего процесса и контролируют переход к новому процессу. На стратегическом уровне организация тиражирует приобретенный опыт на другие процессы с учетом потребностей и приоритетов бизнеса.
9.1.4.2. Референтная модель операционной цепочки создания ценности (VRM)
Еще одна заслуживающая рассмотрения процессная модель – VRM[174]. В ней делается попытка объединить три аспекта создания ценности: продукция, процессы и потребитель.
Модель предусматривает три уровня детализации процессов. Верхний уровень 1 – это планирование, управление и исполнение[175]. На следующем уровне 2 исполнение декомпозируется на процессы: маркетинг, исследования, разработка, закупки, производство, продажа, поставка, поддержка. Уровень 3 (который мы здесь не рассматриваем) детализирует процессы дальше. Результирующий фреймворк обеспечивает охват расширенной цепочки создания ценности и контроль над ней.
Модель VRM уделяет внимание основным проблемным местам на стыках процессов как внутри цепочек (сетей) создания ценностей, так и между ними, добиваясь оптимизации планирования, управления и исполнения (информационные, финансовые и материальные потоки). Целью является повышение эффективности всей цепочки и постоянная ее эволюция. Value Chain Group[176] характеризует VRM как модель, которая предоставляет «единую терминологию и описания стандартных процессов, обеспечивающие упорядочивание и понимание действий, составляющих цепочку создания ценности».
Этот фреймворк дает организации возможность наладить координацию совместной работы и по вертикали, и по горизонтали. Модель VRM использует повседневный язык, но в то же время закладывает основу для реализации сервис-ориентированной архитектуры. Всего модель предусматривает пять уровней, соответствующих разным уровням организации. При движении от нижнего уровня процессов к верхнему процессы становятся все более сложными и все более близкими к стратегическим целям.
Стратегические процессы – это верхний уровень цепочки создания ценности. Эти процессы целенаправленно спроектированы с прицелом на нужды потребителя и стратегию бизнеса. Тактические процессы, на которые декомпозируются стратегические, показывают, как будут достигаться цели стратегических процессов. Тактические процессы собираются из операционных процессов, в которых непосредственно выполняется работа. Операционные процессы состоят из действий, представляющих собой группы задач. Задача – индивидуальный фрагмент работы, не подлежащий дальнейшей декомпозиции.
Все эти процессы управляются тремя макропроцессами: управление, планирование и исполнение.
9.1.4.3. Референтная модель цепочек поставки SCOR
Модель SCOR[177] – это фреймворк, с помощью которого можно выявить процессы предприятия практически любого типа. Это целостный взгляд на сквозные процессы, включающий экосистему цепочки поставщиков. Ценность этого фреймворка в том, что он помогает предприятию и заинтересованным сторонам прийти к взаимопониманию в отношении внедрения и поддержания процессного подхода.
Модель SCOR была разработана и утверждена независимой некоммерческой организацией Supply Chain Council (SCC) как межотраслевой стандарт управления цепочкой поставок. Первоначально этот консорциум включал 69 компаний-членов, заинтересованных в продвижении передовых методов и систем управления цепочками поставок. Впоследствии он распространил свою деятельность на здравоохранение, государственное управление, образование и другие организации сферы услуг.
9.2. Текущее состояние: оценка процессной зрелости
Не оценив процессную зрелость, невозможно понять, ни где организация находится сегодня, ни куда она стремится попасть, встав на процессный путь. Множество консультантов и поставщиков ПО использует множество моделей процессной зрелости, варьирующихся от примитивной пятибалльной шкалы до многомерной методологии.
Обычно оценка зрелости рассматривает способность организации управлять своими бизнес-процессами, то есть ее возможности в области BPM. С другой стороны, оценка зрелости может фокусироваться на эффективности процессов с точки зрения бизнеса. В некоторых случаях решаются обе задачи. С течением времени и в зависимости от целей одна и та же организация может практиковать различные подходы к оценке зрелости.
