Заметим также, что, приняв процессную точку зрения, менеджеры окажутся на незнакомой территории, особенно если учесть, как много существует определений процесса. Яркая тому иллюстрация – множество компаний, в которых «процессом» называют произвольную группу задач, а иногда даже отдельную задачу. В таких компаниях усвоение концепции процессного управления потребует от многих менеджеров напряжения, времени, а возможно, понадобится и специальный приказ высшего руководства о том, что процессный подход становится частью системы управления компанией или департаментом.
9.4.1. Роль регулирования в процессной организации
Процессное регулирование – это механизм создания правил и стандартов, на основе которых взаимодействуют руководители подразделений и менеджеры процессов, не имеющие власти заставить первых что-либо сделать. Это пример матричной организации с центральным координатором. У координатора (менеджера процесса) нет реальной власти, но он должен координировать действия всех участников. В отсутствие четких правил регулирования такая затея обречена на провал – ответственность без полномочий попросту не работает. Работающей эту конструкцию делает возможность обратиться в вышестоящую инстанцию, обладающую необходимой властью. Задача менеджера процесса – создать благоприятную среду для работы комитета по управлению процессом.
Как было отмечено выше, результат, то есть подход к процессному управлению, в итоге у каждой компании сложится свой – на него повлияют такие факторы, как культура, позиционирование менеджера процесса и объем полномочий, который высшее руководство делегирует комитету по управлению процессом.
С момента, когда стандарты регулирования определены и согласованы комитетом по управлению процессом, процессное регулирование становится составной частью общей системы регулирования изменений в компании, в которую также входят управление изменениями в бизнесе и в IТ и соответствующие центры компетенции или центры экспертизы. В конечном счете роль менеджера процесса в любых изменениях заключается в том, чтобы помочь руководителям оценить изменения исходя из более широкого взгляда, а не замыкаясь в анклаве своего подразделения. Это справедливо как для стратегических изменений масштаба компании, так и для локальных проектов, в которых следует побеспокоиться о возможных проблемах ниже по потоку управления и о негативном кумулятивном эффекте множества мелких изменений в действиях и в правилах.
9.4.2. Процессы регулирования
Предложения в рамках управления процессом вносятся менеджером процесса и утверждаются комитетом по управлению процессом. Аналогичным образом, предложения по порядку регулирования также вносятся менеджером процесса и одобряются бизнес-руководителями, входящими в соответствующие комитеты. Результатом является набор процедур, определяющих, как процессное управление реализуется на уровне компании, а также до некоторой степени на уровне отдельных проектов (некоторая гибкость на уровне проектов бывает оправдана, так как позволяет снизить накладные расходы).
С этой точки зрения регулирование формально само является процессом управления и в качестве такового подвергается воздействию тех же разрушительных сил, что и любой другой процесс. Следовательно, его следует периодически подвергать переоценке во избежание появления зон, за которые никто не отвечает, и чтобы удостовериться, что процесс максимально прозрачен, контролируем и автоматизирован.
При наличии BPMS автоматизированная система генерируется из модели процесса регулирования точно так же, как BPMS из бизнес-моделей генерирует приложения для исполнения процессов и контроля за их эффективностью. Для всех процессов проводится имитационное моделирование и оценка улучшений по сравнению с исходными показателями.
9.4.3. Процессное регулирование: как сделать его работающим
Управление процессами можно рассматривать как деятельность по регулированию изменений. BPM помогает контролировать изменения и позволяет взглянуть на них с более широкой точки зрения. Цель при этом одна: удостовериться, что изменения делаются правильно и не нанесут вреда.
Процессное регулирование должно основываться на согласии между менеджерами, вовлеченными в конкретный проект по изменению. Без этого регулирование работать не будет, и компания не получит эффекта от управления процессами (по крайней мере в данном проекте). Это справедливо и для более широкого контекста процессного управления: если регулирование не согласовано со всеми участниками и не утверждено высшим руководством, то переход к процессному управлению не будет успешным.
Но настоящая проблема регулирования – это совместная работа в ситуации, когда процессы усложняются и начинают включать поставщиков, аутсорсеров и работу внутри компании, способную выполняться в любой точке мира. В такой среде тяжело добиться согласия – особенно тому, кто не может распоряжаться выполнением работ в рамках процесса, но должен отвечать за его эффективность и улучшение.
Соглашение между участниками жизненно необходимо, но это еще не все. Менеджеры процессов должны согласовывать изменения в процессах друг с другом. Они также должны отчитываться перед директором по бизнес-процессам, у которого есть полномочия, чтобы принимать решения по изменениям, и влияние, чтобы убедить руководителей так скорректировать планируемые изменения, чтобы они не повредили операциям в зоне ответственности других менеджеров. Менеджеры процессов должны также работать с центрами компетенции и с внешними партнерами – все ради того, чтобы изменения принесли реальную пользу максимальному числу подразделений.
В добавление к сказанному выше компаниям, которые переходят на процессное управление, рекомендуется привязать к одним и тем же показателям эффективности и качества процесса оценки и руководителей подразделений, участвующих в процессе, и менеджеров процесса. Это послужит стимулом для командной работы.
9.4.4. Управление портфелем процессов
Краеугольный камень регулирования – координация процессных инициатив предприятия. Чтобы были обеспечены эффективное регулирование и соответствие общей процессной архитектуре, процессные инициативы должны либо предоставлять информацию, либо напрямую управляться из проектного офиса компании.
9.4.5. Управление процессным репозиторием
Процессное регулирование в организации со сложной структурой требует единого, стандартизованного взгляда на процессы. Зрелые организации обычно используют для этого процессный репозиторий, предоставляемый средствами анализа бизнес-процессов (BPA)[182]. Работа с репозиторием осуществляется в соответствии с определенными правилами, которые часто пересекаются с общей системой регулирования. Например, кто имеет право вносить изменения в процесс и кто должен одобрять эти изменения, определяет владелец процесса.
9.5. Перспективный план BPM
Неотъемлемой частью управления процессами предприятия является централизованный план развития процессных способностей. Перспективный план показывает стратегию развертывания BPM во времени. Он будет разным для разных организаций, в зависимости от текущей и желаемой зрелости процессов и общей процессной стратегии.
Перспективный план, который обычно распространяется на несколько лет, определяет текущую деятельность в рамках процессной программы. Он должна охватывать несколько аспектов: четко определенные цели и задачи, анализ заинтересованных сторон и действия, привязанные к общей стратегии и к временно́й оси.
Конкретный план будет зависеть от множества факторов. Справиться с его составлением будет проще, если разделить его на две части: 1) относящуюся к определенным процессным областям и 2) относящуюся к развитию процессных способностей предприятия в целом.
9.5.1. Перспективный план процесса
Перспективный план[183] процесса включает набор необходимых мер, обеспечивающих повышение зрелости или развитие способностей в определенной процессной области. Например, перспективный план процесса «От заказа до оплаты» будет отображать, в общем и в подробностях, программу и проекты, направленные на повышение эффективности данного процесса. Такой перспективный план охватывает все процессы, относящиеся к рассматриваемой области. Отвечает за него владелец процесса. Если данная область была оценена в ходе оценки зрелости, то в перспективный план должны войти результаты оценки и соответствующие проекты.
