назначать встречи с коллегами так, чтобы между началом новой встречи и планируемым завершением звонка с руководительницей было не меньше часа. Конечно, это не всегда удавалось из-за моей объективно высокой загрузки и суеты, искусственно создаваемой руководительницей. Эффективность такой работы не была максимальной, и это приходилось компенсировать за счет дополнительных часов, что, в свою очередь, через какое-то время еще больше снижало ее эффективность. Спринты (100-часовые рабочие недели, работа по выходным и пр.) хороши тогда, когда понятно, ради чего к ним прибегают; используются они изредка, чтобы у сотрудников было время восстановиться в промежутках между ними. Под восстановлением я имею в виду не только улучшение физического состояния, но и обретение ментального спокойствия. На моей предыдущей работе, например, мы с коллегами готовили большую презентацию для Совета директоров, проходящего раз в квартал. Мы заранее знали (это было обозначено в наших календарях), что на такой-то неделе нам предстоят
long hours – работа днем, переходящая в работу ночью, переходящая в работу на выходных. Нас, однако, это нисколько не смущало, ведь мы были к этому готовы – и морально, так как знали, чего ожидать, и физически, так как в другое время, выполняя задачи, не связанные с подготовкой материалов к Совету директоров, работали в более или менее нормальном режиме. Руководитель, сумевший организовать работу в подобном ключе, вызывал уважение, общение с ним способствовало повышению мотивации его сотрудников. Моя же руководительница на последнем месте работы была убеждена, что спринт – это нормальное перманентное состояние и что другого режима работы, кроме как в бесконечном спринте, у работника быть не должно. Добавьте к этому отсутствие малейшего понимания, чем обусловлена спешка (вызванная таинственной «бизнес-необходимостью»!), и вы поймете, чем объясняется потеря мотивации у сотрудников, ощущающих, что они работают на износ, и снижение эффективности их деятельности. Все это произойдет с заранее определенной неизбежностью, хотя и не моментально.
В течение первого месяца работы в компании я с полной ясностью осознал, что, говоря стерилизованным языком фидбек-сессий, у моей руководительницы есть некоторые зоны развития в плане организации бизнес-процессов. Другими словами, она совершенно не понимает, что делает, что требуется сделать и как управлять людьми (она использовала слово «менеджировать»). Я решил, что это нельзя оставлять без внимания: пустив ситуацию на самотек, я неизбежно только усугублю ее. Как было упомянуто ранее, я собирался надолго остаться в этой компании и добросовестно выполнять свои обязанности, добиваясь наилучших результатов. В текущей ситуации – без нормального планирования и понимания всего спектра задач и реальных сроков их выполнения – это было маловероятно. Нужно было обсудить все эти вопросы с руководительницей; я наивно надеялся, что она меня выслушает, протестирует мои инициативы и поделится собственной экспертизой. Но сначала, рассудил я, нужно успешно пройти испытательный срок, параллельно осваиваясь во все еще новой для меня компании и собирая фактуру для предстоящего обсуждения, и только после этого выходить на важный разговор с руководительницей.
Так я и сделал.
Практические рекомендации
• Постарайтесь разобраться в том, как работает ваш руководитель. Да, вам с ним не детей крестить, но так как вам придется проводить с ним больше времени, чем с друзьями и членами вашей семьи, между вами обязательно должна возникнуть некая «химия», иначе взаимодействовать с вашим начальником вам будет очень трудно. Изучите режим и методы работы руководителя, его систему планирования и приоритеты. Старайтесь сходным образом построить и собственную работу: не для того, чтобы угодить начальнику своим подражательством, а чтобы повысить эффективность деятельности всей вашей команды. Если вы добросовестный и компетентный работник, а ваш руководитель вызывает у вас уважение как умелый менеджер и отличный специалист, то, испытывая полное доверие друг к другу, вы наверняка сумеете наилучшим образом наладить вашу совместную работу.
• Оценивая обстановку, вовремя делайте соответствующие выводы. Если на начальном этапе общения с руководителем вы, подобно мне, не обратили внимания на предупредительные «звоночки» и только по прошествии времени поняли, что ваши системы ценностей, качество и стиль работы кардинальным образом различаются, то постарайтесь вежливо и неформально обозначить границы своего круга деятельности. После этого их будет труднее нарушить, что в значительной мере избавит вас от замечаний, которые не имеют к вам никакого отношения. Максимально эффективного взаимодействия с руководителем в этом случае, увы, уже не удастся достичь, но если вас не будут постоянно отвлекать и сбивать с толку, вы сможете на должном уровне выполнять свои обязанности.
• Выстраивайте связи с нужными вам людьми. Избегайте изоляции: знакомьтесь и общайтесь с коллегами. Во время адаптации на новом месте работы возьмите себе за правило не писать кому-либо письма, если этому человеку можно позвонить, и не звонить ему, если можно устроить с ним личную встречу.
Глава 5
Синдром «лягушки в кипятке»
Существует такое понятие – синдром «лягушки в кипятке». Оно основано на научном эксперименте, в ходе которого живая лягушка помещалась в кастрюлю с водой – далее реализовывались два возможных исхода в зависимости от температуры воды. Если бросить лягушку в кипяток, она сразу выпрыгнет из воды и спасется. Но если положить лягушку в кастрюлю с водой комнатной температуры и медленно, градус за градусом, нагревать ее, лягушка не будет пытаться сбежать. Она как бы «будет считать, что все нормально» и останется на своем месте, потеряв ощущение грозящей ей смертельной опасности. Эта ветвь эксперимента завершится трагично: лягушка сварится и погибнет, так и не предприняв попытку спастись.
Идея этого эксперимента очень проста и применима не только к земноводным, но и к homo sapiens, и к их подвиду, называемому «корпоративные работники». Если бы на этапе собеседований мне сказали, что я без какой-либо объективной причины буду постоянно работать по 14–16 часов без всякой надежды на просвет; что я буду работать по выходным; что большинство выполненных задач мне придется переделывать потому, что руководительница дает неправильные вводные или забывает предоставить часть данных; что я окажусь в изоляции, обделенный корпоративной культурой компании и с ограниченным доступом к ее системе нетворкинга; что я буду работать по ночам, потому что руководительница хочет днем проводить время со своими детьми; что мне придется идти вразрез с укорененной практикой финансового моделирования и работы в excel из-за того, что руководительница не знает, как пользоваться формулами; что я буду бесплатным и бесправным учителем английского языка для своей руководительницы, – узнай я это все на этапе собеседований, я бы отказался от оффера и даже сильный бренд компании и потенциальные перспективы работы в ней не заставили бы меня принять его. Лягушка
