Это идеальная система, функционирование которой не зависит не только от настроения и состояния человека, но часто даже от его присутствия. Если сценарий каждой операции прописан четко, предприниматель может быстро и относительно безболезненно менять людей на тех или иных позициях. Сотрудники, скооперированные по отделам в соответствии со своими профессиональными компетенциями и интеллектуальным уровнем, способны быть максимально эффективными; и это та самая ситуация, когда на модернизацию предприятия (а также на его накладные расходы и производительность) работает каждый участник процесса. Успешное предприятие, выполняющее большие объемы работы с наименьшими затратами, получает возможность поиска новых путей развития и, при лучшем сценарии, перерастает из микропредприятия в малое и среднее, а затем, возможно, и в крупное. И все это – благодаря хорошо проработанной глубине менеджмента.
Комментарий 7.
В Испании нет четкого законодательного определения понятий малого и среднего предприятия. Региональные и местные органы имеют право самостоятельно устанавливать критерии в рамках тех или иных программ господдержки. В общем случае, к средним предприятиям относятся фирмы с числом занятых не более 250 человек, а малыми считаются предприятия с численностью сотрудников менее 50. В отдельных случаях используются стоимостные показатели, характеризующие активы, оборот.
В Австралии, согласно сообщению правительства страны, вышедшему в 70-х годах, малый бизнес определен как бизнес, для занятия которым требуется одно или два лица, принимающие все основные решения в управлении финансами, бухучетом, персоналом, закупками, обслуживанием, маркетингом, продажами. Эти лица должны иметь определенные знания только в одной или двух функциональных областях и действовать без помощи внутренних специалистов.
Конец комментария 7.
При этом важно понимать, что показатель глубины менеджмента – не количество сотрудников, а, скорее, количество уровней от последнего исполнителя до первого руководителя.
• Микропредприятиям свойственен «нулевой» уровень, когда нет посредников между исполнителем и руководителем и директор (часто он же – собственник) лично отдает распоряжения сотрудникам.
• Малый бизнес – минимум 2 уровня менеджмента.
• Средний бизнес – 3—4 уровня менеджмента.
• Крупный – от 5 уровней и выше.
Как возникают простейшие уровни менеджмента? Вот, например, ремесленник. Гончар. Сначала он делает все сам: добывает глину, лепит горшки, обжигает их, продает. Если его дела идут хорошо, нанимает подмастерьев, дает каждому конкретную задачу и лично осуществляет контроль. Так происходит переход от кустаря к владельцу микропредприятия. Наем подмастерьев приносит свои плоды: у нашего гончара увеличиваются объемы производства, и тогда он нанимает еще больше людей – и его подмастерья работают небольшими группами, в каждой из которых есть старший. Теперь гончар общается непосредственно с руководителями подразделений, отдает указания им, а не рядовым подмастерьям. Следующий этап, предполагающий наращивание уровней менеджмента, – это расширение производства и группировка его процессов, когда формируются новые отделы: например, производство и сбыт. Следовательно, в штате появляются специалисты по производству и по сбыту и руководители групп процессов.
Этот пример иллюстрирует простую истину: чем четче разделение труда и больше уровней менеджмента, тем выше производительность предприятия.
Почему одни предприниматели идут этим путем, наращивая уровни менеджмента и создавая новые варианты развития бизнеса, а другие не делают этого, оставаясь ремесленниками? Компетентность? Вовсе нет. Вопрос здесь не в компетентности, а в личных качествах.
Комментарий 8.
Развернутая характеристика качественных признаков размера фирмы, предложенная Х. Велу (опубликована в вестнике Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского):
Малый бизнес
Цели: Определяются рынком, интуитивно, с импровизациями.
Менеджмент: Личный, авторитарный, прямой.
Продукт: Нет планирования, нет маркетинговых исследований.
Персонал: Личные отношения «босс-сотрудник» по принципу «большая семья», высокая степень мотивации слабое влияние профсоюзов.
Финансы: Семья, банк.
Малый-средний бизнес
Цели: Корректируются рынком и специальной стратегией, интуитивно.
Менеджмент: Личный, консультации с партнерами, специалистами.
Продукт: Краткосрочное планирование без маркетинговых исследований.
Персонал: Личные отношения «наниматель – коллектив сотрудников», некоторая степень вовлеченности, небольшое влияние профсоюзов.
Финансы: Семья, банк.
Средний-крупный бизнес
Цели: Корректируются рынком и стратегией, изобретательно.
Менеджмент: Личный, небольшая команда специалистов, использование внешних экспертов.
Продукт: Краткосрочное и нерегулярное долгосрочное планирование, несистематические маркетинговые исследования.
Персонал: Отношения сотрудничества, организационная «среда», некоторая степень мотивации, усиление влияния профсоюзов.
Финансы: Семья, банк, акции.
Крупный бизнес
Цели: Доминирование на рынке, систематически и стратегически.
Менеджмент: Командный, функциональная оргструктура, консультационная структура.
Продукт: Долгосрочное планирование, регулярные маркетинговые исследования.
Персонал: Строгая иерархия отношений, сотрудничество в коллективах, отсутствие вовлеченности, трудно повысить мотивацию, сильные профсоюзы.
Финансы: Банк, акции.
Конец комментария 8.
Построение хотя бы нескольких уровней менеджмента требует от человека идеального сочетания интеллекта и характера (именно так: будучи умным, но не обладая определенными личными качествами, предприниматель построит систему, но не сможет проконтролировать ее и добиться нужного результата от каждого звена цепи). Также играет роль понимание своей задачи: чего я хочу в итоге? Делать все сам, реализовываться как профессионал или развивать предприятие и получать прибыль? Не поверите, но часто первое (иногда – неосознанное) перевешивает второе.
