Читаем без скачивания Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса - Дэвид Аллен

Дела редко застревают на одном месте из-за недостатка времени: они не могут сдвинуться с мертвой точки, потому что четко не определен путь достижения результата.

За годы работы я убедился в практичности применения подхода «снизу вверх» для повышения индивидуальной продуктивности: начинать следует с самого приземленного уровня текущей деятельности и с самых обыденных проблем. С интеллектуальной точки зрения, наиболее подходящий метод работы предполагал бы движение сверху вниз: формулировку личных и корпоративных целей, затем — определение критических задач и, наконец, сосредоточение внимания на деталях и внедрении проекта. Но проблема в том, что большинство людей опутано целым клубком повседневных забот, так что у них нет почти никакой возможности как следует сосредоточиться на более широких перспективах. Соответственно, подход «снизу вверх» обычно более эффективен.

Осуществление постоянного контроля над текущим содержимым вашей корзины «Входящие», и внедрение методов, которые помогут вам удержать этот контроль, является наилучшим средством расширения вашего кругозора. Наружу вырвется стремительный поток креативной энергии, который позволит вам постоянно концентрировать внимание на более широких перспективах, а прилив уверенности в своих силах поможет вам направить в нужное русло результаты творческой деятельности. У людей обычно возникает внезапное ощущение свободы, легкости и вдохновения, когда они, закатав рукава, воплощают свои замыслы.

Вы достигнете больших успехов на пути выполнения задач высших уровней, если сделаете инструментарий, необходимый для осуществления первоочередных действий, частью своего стиля повседневной работы. Конечно, есть более существенные предметы для размышления, чем содержимое вашего почтового ящика, но если управление вашей деятельностью даже на этом уровне не достаточно эффективно, то работа напоминает плавание в мешковатой одежде.

Одного видения недостаточно; его следует объединять с действием. Недостаточно просто посмотреть на ступеньки; нужно еще подняться по лестнице.

Многих специалистов, которым я в течение дня помогал освободиться от обыденной «рутины», вечером посещала масса идей об их компании и будущем. Это происходило именно потому, что их дела сдвинулись с мертвой точки.

Вы должны осуществлять контроль над задачами, проектами и действиями в двух плоскостях — горизонтальной и вертикальной. «Горизонтальный» контроль обеспечивает слаженность всех мероприятий, в которых вы участвуете. Представьте, что ваше сознание постоянно сканирует внешнюю среду, как полицейский радар; оно может сосредоточиться на любом из тысячи предметов, который поглощает или требует вашего внимания в любой момент двадцать четыре часа в сутки. Это может быть аптека, домовладелец, ваша тетя Марта, стратегический план, обед, вянущее растение в вашем офисе, недовольный клиент или грязные туфли. Вам нужно, к примеру, купить марки, обналичить чек, забронировать номер в гостинице, отменить собрание персонала или сходить вечером в кино. Вы, наверно, удивитесь, если узнаете, сколько разных вопросов занимают ваше сознание и требуют разрешения только в течение одного дня. Вам нужна эффективная система, которая бы позволила следить за максимально возможным количеством возникающих вопросов, выдавала необходимую информацию о них по первому требованию и помогала быстро и легко переносить акцент с одной проблему на другую.

«Вертикальный» контроль, наоборот, обеспечивает управление разными уровнями в рамках отдельных аспектов и проектов. Например, во время беседы с супругом или супругой за обеденным столом, в поле зрения вашего «полицейского радара» попал предстоящий отпуск — сразу возникают вопросы: куда и когда вы поедете, чем будете заниматься на отдыхе, как подготовиться к поездке и так далее. Или вы с начальником должны принять ряд решений касательно новой функциональной организации, которую хотите внедрить. Или вам просто нужно упорядочить в голове всю известную информацию о клиенте, которому вы собираетесь звонить. Это — «планирование проектов» в широком смысле. Речь идет о сосредоточении внимания на отдельном предприятии, ситуации или человеке, конкретизации любых идей, подробностей, приоритетов и последовательных событий, необходимых для работы в указанном направлении, по крайней мере, на данный момент.

Цель у вертикального и горизонтального управления одна: освободить сознание и справиться с делами. Грамотное управление деятельностью позволяет вам ощущать спокойствие и уверенность при решении всего спектра проблем, возникающих на работе и в жизни, а сосредоточение усилий на самых важных проектах позволяет вам уяснить их суть и избрать правильный путь их осуществления.

Обычно между тем, сколько вы думаете о проблеме, и тем, насколько преуспеваете в ее решении, существует обратно пропорциональная зависимость.

У вас не будет действенного способа достижения состояния спокойного контроля над ситуацией, о котором я говорю, если вы будете держать все проблемы в голове. Как вы убедитесь, индивидуальные образы действий, описанные в данной книге, состоят из поступков, которые вы же совершаете. Большая разница между тем, что делаю я, и тем, что делают другие, состоит в том, что я могу охватить и упорядочить все 100 % своих рутинных проблем в объективную систему с помощью эффективных инструментов, находящихся у меня под рукой, а не в моей голове. И это утверждение касается всех проблем: больших и малых, частных и профессиональных, неотложных и долгосрочных. Всех.

Я уверен, что в вашей жизни, или в одном из ваших проектов когда-нибудь наступал момент, когда нужно было просто сесть и составить список. Если это так, то вы представляете, о чем я говорю. Впрочем, большинство людей прибегают к составлению списков только тогда, когда неразбериха достигает апогея и нужно что-то делать. Обычно они составляют список только в конкретной области, которая их заботит. Но если бы вы сделали составление подобных перечней неотъемлемой частью вашего обычного жизненного и рабочего распорядка, и применяли эту процедуру во всех сферах своей деятельности (а не только в самых «горящих»), то я мог бы присвоить вам «черный пояс» по управлению, о котором рассказываю в книге.

Нет смысла думать о чем-то дважды, если это не приносит вам удовольствия.