– И что делать, если все девять ваших врачей заключат контракты с разными фармацевтическими компаниями? Вы как-нибудь боретесь с этим?
– Да, борюсь. Контракты заключаются открыто. Мне и самому было важно, чтобы я мог убедить девятерых опытных врачей работать с «хелевскими» препарата ми. Они же профессионалы, им нельзя запудрить мозги, как простым пациентам. Точно так же любой из моих врачей может заключить контракт с любой фармацевтической компанией и продвигать ее препараты. Только он сначала должен объяснить мне и всем коллегам, почему нам следует предпочесть этот препарат аналогичным. А объяснить это нам трудно, мы задаем вопросы. Но если он объяснит, то продвигать его препарат будет вся клиника и получать свои проценты он будет за девятерых. Это вопрос уважения к профессионализму друг друга. Поэтому у меня и текучки нет.
– Вы хотите сказать, что люди работают у вас ради уважения, а не ради денег?
– По-разному бывает. Не так уж много врачи получают в частной клинике. Никогда не больше тысячи долларов в месяц. В государственной больнице можно заработать больше, но это хитрить надо, это подачки от пациентов, это тайные контракты с фармкомпаниями, это полулегальная частная практика. В государственной больнице врач, даже если много зарабатывает, не ощущает себя средним классом, потому что не может показать свой заработок и взять, например, кредит в банке. Впрочем, мотивы у людей самые разные. Кто-то работает у нас, потому что слишком независим и не терпит над собой начальников. Кто-то -потому что рядом живет. Кто-то – потому что можно учиться, и не раз в четыре года по нормативу на курсах усовершенствования врачей, а по мере необходимости. Это же глупо посылать врача на переподготовку раз в четыре года. Все так быстро меняется, что даже медицинские книжки уже нет смысла издавать: пока издадут, она устаревает. Лучше интернет.
– И что же, ваши врачи не принимают левых пациентов?
– По-моему, нет, потому что, опять же, все открыто.
– Врач что, не может привести своего пациента, сказать, что привел обследоваться родственника, и взять с пациента деньги наличными в обход вашей кассы?
– Довольно глупо получится. Для родственников есть скидки. То есть полцены, но врач должен заплатить за то, что обследует на нашем оборудовании жену. При этом оклад врача – это только треть его дохода. Большую часть денег врач получает как процент с каждого обследуемого. Не очень-то выгадаешь, если будешь водить левых пациентов под видом родственников.
– Вы не обследуете чиновников, пожарных, СЭС, налоговых инспекторов?
– Иногда обследуем,– Фурсов улыбается.– Приблизительно 10% пациентов – бесплатные. Иногда мы работаем бесплатно в рекламных целях, иногда какой-то конкретный случай может представлять научный интерес для врача, иногда просто человеческий интерес, жалко, например, ребенка, от которого все врачи отказались. Иногда префектура просит полечить бесплатно пенсионеров или ветеранов спецподразделений. И мы стараемся со всеми дружить.
– Помогает?
– Не очень. Я потому и потратил 15 лет на то, чтобы стать владельцем собственной клиники, что государство совсем не помогает лечить людей. Вот японцы на законодательном уровне обязали всех производителей йогуртов и всякого такого добавлять в свои продукты фруктоолигосахариды, и за 15 лет у них рака кишечника стало почти вдвое меньше, просто потому что…
Это второй раз, когда доктор Фурсов порывается перестать рассказывать про бизнес и начать про здоровое питание. Но я все еще не поддаюсь. Держусь все еще.
ПОЧЕМУ ЛЮДИ ЗЛЫЕ
– Подождите-подождите. Не надо мне пока про фруктоолигосахариды. Расскажите, как вам государство не помогает.
– Никак не помогает,– Фурсов улыбается.– Аренда помещения под клинику, зарабатывающую на том, что делает людей здоровыми, всего на 5% меньше, чем аренда того же помещения под водочный магазин. При этом за 15 лет было несколько случаев, когда в одночасье московское правительство повышало вдруг арендную плату в несколько раз, и мы месяцами ничего не зарабатывали. Я потому так и старался приватизировать свое помещение. Все-таки какая-то уверенность в завтрашнем дне.
– Да?
– Ну, не совсем. Можно отобрать лицензию. Вот визу в посольстве с каждым разом как-то легче получить, сначала дают одноразовую, потом годовую, потом на три года, потом вид на жительство. А лицензию каждый раз получаешь как впервые, и никого не волнует, что ты уже 15 лет работаешь, и жалоб на тебя не было, и налоги платил. И есть еще множество нормативов, по сути правильных, но по форме ужасных, потому что разработаны они для больших государственных клиник.
– Например?
– Например, для получения лицензии у меня должен быть договор с прачечной, которая стирает халаты. По сути правильно, конечно, стирать халаты вне клиники, но зачем же заключать договор на стирку девяти халатов, когда легче просто отнести девять халатов в прачечную через дорогу? -Фурсов замолкает и после паузы продолжает: – На самом деле такое чувство, будто никому не надо, чтобы люди были здоровыми и довольными. Это как с потребительской корзиной, понимаете?
– Что с потребительской корзиной? – переспрашиваю я наивно, не догадываясь, что тут-то доктор Фурсов и уйдет от моих вопросов про бизнес, чтобы начать лекцию о здоровом питании.
– Потребительская корзина рассчитывается так, чтобы люди питались хлебом, картошкой и в лучшем случае мясом. На самом деле витаминов не хватает, микроэлементов не хватает всем. Культура питания потеряна настолько, что даже богатые люди едят просто очень много хлеба и очень много мяса. Я думаю, что люди злые, потому что питаются картошкой и мясом. И они были бы добрее, если бы питались разнообразными овощами и фруктами.
– Сергей Евгеньевич, вы всегда разговариваете про здоровое питание?
– Всегда. Если бы были лишние деньги, я бы с удовольствием нанял менеджера, чтоб занимался клиникой. А я бы работал врачом. Мне трудно заниматься бизнесом. Я в любом разговоре сбиваюсь на лекцию о витаминах или целебных свойствах, например, редьки.
«БИЗНЕС», No26(45) от 15.02.05
Александр Харитонов
Генеральный и креативный директор агенства Somerset Hart
Как важно быть циничным
ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина
ФОТО: Александр Басалаев
Когда другие выключают телевизор, Александр Харитонов, наоборот, включает. Он смотрит рекламные блоки и не интересуется прочим.
Часто предприниматели рассказывают, как шли к своему делу чуть ли не с детского сада. А вот Александр Харитонов из агентства Somerset Hart не скрывает, что занялся рекламой почти случайно. И вообще, говорит он, реклама – нечто абсурдное, потому что это решение хозяйственных задач при помощи творческого инструментария.
– А что такое брэндинг? Это когда производитель товара пытается приватизировать какие-то всеобщие ценности. Если некий человек провозглашает себя командиром всех тяжелых пулеметов Земли, то становится постояльцем районного психдиспансера. А когда напиток, полученный путем брожения и упакованный в стеклянную или пластиковую тару, провозглашается напитком с мужским характером – это называется брэндинг. Хотя если провести лабораторное исследование, то мужского характера там не обнаружится ни в виде гормонов, ни в виде каких-то флюидов.
Тем не менее «мужской характер» придумали именно в Somerset Hart, рекламном агентстве Харитонова.
НА ДВУХ СТУЛЬЯХ
История Somerset Hart началась в 1998 году, после кризиса.
– К тому времени я занимался импортом посуды и столовых принадлежностей,– рассказывает Харитонов.– Работали довольно успешно, но 1998 год оказался фатальным. Было решено бизнес свернуть. Пока распродавали остатки и закрывали обязательства, я раздумывал, чем бы заняться. И тут мой старый и очень хороший друг Юра Сергеев, известный рекламист, предложил открыть агентство. Дело в том, что тогда рекламные бюджеты компаний сокращались в первую очередь, соответственно, падали зарплаты в рекламных отделах и агентствах. Вот и Юра, который был креативным директором крупного агентства, оттуда ушел. И мы – практически в шутку – возьми да и открой агентство, которое назвали Somerset Hart. Что означает название – и не вспомню. Оно мне не очень нравится – мало кто выговорит с первого раза.
До этого никакого отношения к рекламному бизнесу я не имел. Закончил Историко-архивный институт и РГГУ, познакомился с банковским делом и бухучетом. И в агентстве должен был заниматься организационной работой. Но в такой маленькой структуре сложно изолироваться от творческого процесса. И все эти годы я тоже участвовал в разработке идей.
А в октябре 2003-го Юра Сергеев нас покинул, вернувшись в сетевые структуры. У меня была мысль закрыть агентство, потому что он был ключевой фигурой, фронтмен, и я не знал, как буду без него вести дела. Но меня не покидало ощущение, что я, случайно оказавшись в этой индустрии, получил некий аванс и не отработал его. И я остался в Somerset Hart генеральным и креативным директором одновременно.
