Начали с малого? Уже хорошо. Действительно, чем меньше доверия вы будете показывать, тем большую значимость обретут ваши мельчайшие жесты. Для компании с долгой историей непрозрачного управления даже ящик для предложений, которые, как известно работникам, читаются и обсуждаются, уже покажется революционным деянием. Пусть сотрудники спрашивают вас, чем продиктованы ваши последние решения. Если у вас маленький магазин, возьмите за правило интересоваться у работников, что бы они изменили, чтобы дела пошли лучше; что бы сделали они, будь они владельцами. Вы должны побуждать их вести себя как владельцы. Как если бы это была их компания.
А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.
Возможно, звучит устрашающе, но на деле риск не так уж велик. Руководство всегда может снять ящик для предложений, сказать людям, что их идеи больше не нужны, даже всех поувольнять. Если вас беспокоит, что придется снова натянуть повод, скажите людям, что каждое изменение будет проверяться на работоспособность в течение нескольких месяцев. Если сработает, вы его оставите. Нет — значит нет. Люди оценят даже вашу попытку.
А если вы — член команды, обратитесь к руководителю: «Дайте мне шанс. Помогите мне разобраться, в чем заключается ваша цель, и решить, как ее достичь».
Такие крошечные шаги и формируют ощущение собственника.
3. Нанимайте только тех, кто лучше вас
Организации часто действуют так, будто им важнее побыстрее заполнить вакансии, а не найти лучших. Менеджеры по продажам говорили мне: «Лучше дышать с трудом, чем не дышать вообще», имея в виду, что они скорее готовы отдать район охвата посредственному исполнителю, который будет выполнять план продаж на 70%, чем оставить неохваченным.
Но поступаться качеством кадров — неправильно. Плохие кадры — это медленная отрава. Будет снижаться не только их результативность, но и результативность, дух и энергия всех вокруг. Если незаполненная вакансия означает, что команде придется поработать побольше и поэнергичнее, напомните недовольным о последнем придурке, с которым им пришлось трудиться бок о бок.
Принимайте кадровые решения вместе, заранее устанавливайте объективные стандарты, никогда не идите на компромисс и периодически проверяйте, действительно ли новые работники лучше старых.
Если девять из десяти свеженанятых работников окажутся лучше вас, значит вы правильно подходите к кадровому вопросу. Если нет — прекратите набирать персонал, пока не отыщете лучших. В краткосрочной перспективе вы, возможно, и замедлите темп, но в итоге получите более сильную команду.
4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»
Крис Аргирис показал нам, как даже самые успешные люди терпят крах, не умея учиться. А если даже они не умеют учиться, то что говорить об остальных? Нам всем некомфортно противостоять своим слабостям. Если объединить критику и ее последствия, то люди, поняв, что за промах их накажут (выговором или штрафом), немедленно завяжут спор вместо того, чтобы открыться возможностям познания и роста.
Пусть беседы с сотрудниками о профессиональном развитии будут безопасными и продуктивными. Проводите их постоянно, как мой менеджер каждый раз, когда мы заканчивали совещание. Всегда начинайте с вопроса: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам работать успешнее?» Иначе оборонительные барьеры будут крепнуть, а учеба сойдет на нет.
Беседы о профессиональном развитии вызовут меньше желания обороняться, если вы будете проводить их регулярно в процессе достижения цели. Разделите во времени и пространстве беседы о том, была ли цель достигнута. По окончании этапа работы проведите прямое обсуждение на тему того, какие цели были поставлены, а какие достигнуты и как система поощрений привязана к рабочим результатам. Но беседа должна быть целиком посвящена результатам, а не процессу их получения. Задачи могли быть не выполнены, выполнены или перевыполнены, и каждый из этих статусов влечет различные вознаграждения или поощрения.
Если вы сделаете все правильно, беседы о производительности не будут неожиданностью, потому что станут рутиной, а сотрудники на каждом этапе будут ощущать вашу поддержку.
В любом случае не полагайтесь только на то, что менеджер придет к вам с аккуратненьким графиком индивидуальной результативности. Чтобы стимулировать развитие персонала, просите обратную связь у коллег, даже если это будет простой опрос или рассылка короткой анкеты. Для оценки результативности потребуйте, чтобы менеджеры уселись вместе и провели групповую калибровку оценок в целях гарантии справедливого подхода.
5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»
Рассматривайте своих звезд под микроскопом. Благодаря стечению обстоятельств, умениям и твердости характера они открыли тайну успеха. И смотрите в первую очередь не на лучших спортсменов-многоборцев в вашем окружении, а на лучших специалистов. Не ищите лучшего менеджера по продажам — ищите того, кто лучше всего умеет продавать новым клиентам нужного вам уровня. Найдите того, кто лучше всех умеет играть в гольф ночью под дождем. Чем специфичнее будет цель поиска, тем проще изучать своих звезд и тем скорее вы поймете, в чем секрет их успеха.
Ну а потом используйте их не только как пример для подражания, занесенный в чек-листы, но и как учителей. Один из лучших способов чему-то научиться — научить другого. Пусть ваши звезды примерят профессорскую мантию, хотя бы во время получасовой беседы за чашечкой кофе. Это даст им возможность сформулировать, как именно они действуют, и даст импульс, в том числе их собственному профессиональному росту. Если вы работаете бок о бок с таким человеком, внимательно присмотритесь к нему, прицепитесь с вопросами — в общем, воспользуйтесь возможностью вытрясти из него столько знаний, сколько получится.
Но не забывайте и о сострадании к тем, кто попал в число отстающих. Если вы правильно подходите к подбору кадров, то большинство отстающих показывают плохие результаты потому, что вы поставили их не на то место, а не потому, что они ни на что не годны. Помогите им научиться нужным навыкам или найти новое место.
А если не выйдет, немедленно от них избавьтесь. Не нужно их жалеть: им будет лучше там, где они не окажутся в числе худших.
6. Будьте бережливым и щедрым
Очень многое из того, что мы делаем для наших работников, не стоит ни гроша. Договоритесь, чтобы предприниматели оказывали вашему персоналу услуги прямо в офисе, а местная закусочная доставляла еду. Чтобы организовать встречи «Слава богу, сегодня пятница» или пригласить лекторов, понадобятся только помещение и микрофон. Тем самым вы инициируете своего рода броуновское движение: гуглеры устремятся попробовать новую услугу или поучаствовать в интригующей дискуссии.
