Картинка с картофелем фри, выбранная для иллюстрации «предвосхищения», требует разъяснений. Я взял это название из одного из эпизодов комедийного сериала «30 потрясений»[108]. Название 30 Rock отсылает к зданию 30 Rockefeller Plaza, в котором размещается штаб-квартира телевизионной сети NBC. Актеры и съемочная группа создают эстрадное шоу, звездой которого является комик Трейси Джордан (в его роли снялся настоящий комический актер Трейси Морган). В одном из эпизодов Трейси приходит в ярость, когда ассистент приносит ему гамбургер, забыв о жареной картошке, которую тот не просил: «Где картофель фри, который я не заказывал?! Когда ты научишься предвосхищать мои ожидания?»
Когда я впервые увидел этот эпизод, то подумал: Трейси — прикольный эгоцентрик.
Но потом я понял, что он прав. Он не псих. Он руководитель!
Люди радуются, когда вы даете им то, что они просят. Они приходят в восторг, когда вы даете то, о чем они не подумали вас попросить. Это доказывает, что вы видите в них людей, а не просто работников, от которых пытаетесь добиться продуктивности.
Предвосхищение — обеспечение людей тем, что им нужно, раньше, чем они догадаются об этом попросить. Благодаря «30 потрясениям» мы зовем такие случаи идеального предвосхищения «ситуациями жареной картошки».
Вот, например, 500 долларов, которые мы выдаем каждому гуглеру, у которого рождается ребенок, на доставку продуктов на дом. Первые несколько дней и недель после рождения малыша очень утомительны. И уж готовить в это время хочется в последнюю очередь. Гуглеры вполне могут позволить себе заказать на обед пиццу, но когда кто-то дает тебе 500 баксов специально, чтобы тебе привезли еду, ощущение совершенно иное. И молодые родители говорят нам, что просто в восторге от такой инициативы.
Забавно, но наши первые программы профессионального развития руководителей, вроде той, что я предложил Эрику на нашей первой встрече, оказались классическими «ситуациями жареной картошки». Когда Эван Виттенберг (в то время член нашей команды по вопросам обучения, а ныне старший вице-президент People at Box, компании онлайнового хранения данных), Пол Рассел (один из первых лидеров нашей команды по обучению, теперь в отставке) и Карен Мэй (тогда консультант, теперь — наш вице-президент по развитию кадров) в 2007 г. организовали первую Лабораторию продвинутого лидерства Google, это была весьма противоречивая инициатива: в те годы Google была организована по функциональному принципу (например, инжиниринг, продажи, финансы, юридический отдел) и разные группы между собой не взаимодействовали, разве что по необходимости. Большинство руководителей знали ключевых людей в каждом отделе и могли связываться между собой, если нужно. Но гуглеры не видели нужды в том, чтобы собирать людей из разных подразделений в рамках одной учебной программы; и, конечно, не считали нужным отвлекать высокое начальство от важнейших обязанностей и выдергивать из офиса на несколько дней. Но когда в конце 2008 г. численность персонала достигла 20 тыс., члены руководства уже не были в состоянии знать всех и каждого из своего круга, поэтому возникла жизненная необходимость налаживать взаимосвязи в лабораторных условиях.
Эван, Пол и Карен предвосхитили необходимость подобной программы почти за два года до того, как она понадобилась, а стало быть, имели время ее подкорректировать; и когда нужда в ней стала несомненной, гуглеры говорили нам, что это была одна из самых важных и эффективных программ развития, какие они знали.
Если вы раздумываете над собственными «ситуациями жареной картошки», всегда помните: спасибо не дождетесь. Людей редко благодарят за то, что они помогли предотвратить проблему. Поэтому политику никогда не заработать очков с помощью аргумента «Рецессия могла быть намного хуже, если бы не мои действия!» Но правду будете знать вы и ваша команда. А ваша компания заработает лучше. И люди станут счастливее.
Если вы подниметесь по ступенькам такой пирамиды, которая ничем не отличается от пирамиды Маслоу, то достигнете HR-нирваны. Работники станут получать наслаждение от того, что можно назвать «блужданием» по Google. Они проходят мотивирующие собеседования с очень интересными людьми; приходят в компанию и чувствуют, что им рады; через несколько недель они выходят на нужный уровень продуктивности, потому что рядом с ними люди, готовые помочь; и они постоянно удивляются, сколько новых возможностей открывается перед ними. Это похоже на одну из тех книжек с заданиями, которые вы, возможно, читали детьми, где каждая страница ставит новую задачу. Следуя по дороге, вы становитесь лучшим лидером и предпринимателем. Вот почему достичь HR-нирваны — значит быть гуглером. А за кулисами People Operations дотошно старается извлечь урок из любого опыта, чтобы расчистить от камней путь перед вами и чтобы ничто не мешало вам подниматься вверх.
Использовать данные для предсказания и создания будущего
Если вы дочитали книгу до этого места, готовьтесь к шоку: главное в управлении People Operations — работа с данными.
А начинали мы очень скромно. Группа зародилась, когда я попросил троих аналитиков из разных команд (по подбору кадров, поощрениям и операциям) объединить усилия и сравнить свои заметки. Сначала они поупрямились, поскольку не очень интересовались происходящим у соседей. Но вскоре аналитик по операциям уже обучал других основам программирования, а аналитик по подбору кадров — продвинутой статистической методе. А вместе они заложили основы нашей сегодняшней команды аналитиков.
Прасад Сети описывает эволюцию аналитической деятельности как движение от описательного подхода к анализу и от интуиции к предсказанию, взяв в качестве иллюстрации текучку кадров.
Большинство компаний испытывают жуткие трудности при необходимости ответить на, казалось бы, простые вопросы: «Кто из сотрудников подал заявление об уходе, но еще не отработал в компании последний день? Сколько у нас всего сотрудников?» Или даже «Где все?» Сведения о сотрудниках содержатся в многочисленных компьютерных системах, которые обновляются с разной периодичностью и могут не пересекаться. Система обработки платежных ведомостей должна знать место жительства сотрудников в налоговых целях, но оно иногда отличается от места работы: например, сотрудник-британец может два месяца провести в Нью-Йорке в командировке.
Даже определения базовых терминов, таких как «действующие сотрудники», часто различаются в зависимости от отдела. Финансовый может считать любого, кто работает более часа в неделю, действующим сотрудником, а отдел поощрений, возможно, включит в эту категорию тех, кто работает более чем на полставки и, следовательно, имеет право на премиальные. А служба подбора персонала считает действующими сотрудниками людей, которые приняли предложение, но еще не приступили к работе: ей такой подход лучше показывает степень выполнения плана по подбору кадров.
