Самая актуальная из всех проблем, с которыми приходится сталкиваться членам Ассоциации, – получение долгосрочного и устойчивого финансирования. Практически у всех социальных предпринимателей значительная часть времени уходит на поиск средств. А ведь это время можно было бы потратить с большей пользой: на разработку новых продуктов или услуг, расширение сферы охвата, работу с персоналом, выстраивание маркетинговой стратегии и многое другое! В 1996 г. Ashoka приняла в свои ряды Дерека Брауна, выпускника Стэнфордской школы бизнеса, имевшего опыт работы в странах Азии и бывшего Советского Союза. Дерека направили в Таиланд, чтобы он запустил в этой стране новый проект – Citizen Base Initiative (CBI). В рамках этого проекта должны были быть решены две задачи: 1) выявить членов Ashoka, которые смогли добиться стабильной, децентрализованной финансовой поддержки, снизив зависимость от правительственных и международных спонсоров, 2) проанализировать наиболее успешные стратегии, чтобы продвигать их в дальнейшем. Ashoka подготовила специальный сборник, в котором описаны 150 стратегий по мобилизации финансовых ресурсов, многие из которых предполагают вполне рыночные методы получения дохода. В период с 1999 по 2003 г. Ashoka охватила программой CBI Бангладеш, Бразилию, Венгрию, Индию, Мексику, Польшу, Южную Африку и Венесуэлу.
К 2003 г. Анамария Шиндлер запустила CBI в Перу, а также партнерские программы Ashoka – MсKinsey в Аргентине, Колумбии, Франции, Германии, Мексике, Южной Африке и Венесуэле. Директор Ashoka по международным образовательным программам Рышард Прашкер создал в Польше и Индии «Мосты между университетами и обществом», при помощи которых члены Ассоциации получили возможность задействовать в реализации своих проектов студентов и преподавателей вузов. В 2002 г. Лесли Крачфилд, выпускник Гарвардской школы бизнеса, один из соучредителей специализированного журнала для социальных предпринимателей, разработал для Ashoka программу «Ускоритель социального предпринимательства». «Ускоритель» помогает выходить на фирмы, которые предоставляют консультационные услуги в сфере управления, коммуникаций, распространения информации, оказывают юридическую поддержку. Среди партнеров «Ускорителя», помимо McKinsey & Company, можно выделить компанию Hill & Knowlton, которая также располагает сетью зарубежных представительств и активно сотрудничает с Ashoka, и Latham & Watkins International Senior Lawyers Project (ISLP), оказывающую поддержку социальным предпринимателям на территории США и Канады.
Как считают в Ashoka, в мире стремительно накапливаются знания, с помощью которых можно решать многие социальные проблемы, но эта информация в основной своей массе недоступна правительствам и крупным международным неправительственным организациям. Наиболее многообещающие стратегии сегодня сосредоточены в руках социальных предпринимателей, которые разбросаны по разным странам, разобщены и испытывают серьезный недостаток финансирования. Еще в 1990 г. Ashoka, организовав первую «мозаичную встречу» в Дакке, сделала неожиданное открытие: члены организации из разных стран, занятые работой с молодежью, независимо друг от друга применяли аналогичные подходы (к примеру, «поручаем задачи детям»). Тогда же в Ashoka начали задумываться, каким образом можно извлечь самое ценное и полезное из коллективных знаний и опыта своих членов.
В каждой стране, где действует Ashoka, есть немало состоявшихся социальных предпринимателей. Можно было приступать к разработке и внедрению «мозаичных» инициатив. Необходимо было: 1) проанализировать, каким образом удается добиваться успеха наиболее успешным предпринимателям, 2) выбрать несколько моделей, которые откроют новые горизонты остальным предпринимателям, осуществляющим свою деятельность в том же секторе, но работающим в других странах, и 3) распространить среди них выявленные модели.
По мнению Дрейтона, создание такой «мозаики» – главная задача Ashoka, миссия которой состоит в продвижении социального предпринимательства как профессии. Дрейтон искренне верил в то, что «величайший дар», который Ashoka сможет преподнести своим последователям и обществу в целом, заключается в выявлении и продвижении «моделирующих идей», рожденных ее членами. Он утверждал, что процесс распознавания идей, которые способны изменить подходы к решению глобальных проблем, и последующее их систематичное продвижение – ключевая задача специалистов в области социального предпринимательства. «Суть состоит в том, чтобы содействовать групповому предпринимательству, а не просто работать в составе некой группы под названием Аshoka, в которой каждый сам за себя, – объясняет Дрейтон. – Наша работа берет начало из индивидуального предпринимательства, но мы оптимизируем навыки и методы каждого отдельно взятого предпринимателя, чтобы все они добивались таких результатов, которые без нашей поддержки были бы недостижимы».
В конце 1990-х гг. Ashoka запустила «Программу инноваций в области обучения», целью которой был анализ стратегий и продвижение лучших достижений сотен социальных предпринимателей, стремящихся обеспечить детям достойное детство и возможность получения образования. По тому же пути идет «Программа инноваций в области окружающей среды», аккумулирующая идеи предпринимателей, старающихся изменить отношение людей к природе. Проект Ashoka «Полноценное экономическое взаимодействие» сосредоточен на анализе опыта примерно тысячи предпринимателей, которые помогают крестьянам, жителям трущоб, наемным рабочим, микропредпринимателям встроиться в рыночную экономику. «Число зрелых социальных предпринимателей увеличивается с каждым годом, – говорит Дрейтон. – Сейчас у нас есть возможность анализировать множество новых идей, рождающихся во всех уголках мира, а затем выбирать из них те, что могут представлять интерес для других социальных предпринимателей.
Решение о том, стоит ли “тиражировать” какой-либо проект, зависит от ответа на следующий вопрос: открывает ли этот проект новые возможности, соответствует ли он принципу джиу-джитсу (принципу максимального воздействия)? В самом деле, если нам удастся выявить общие принципы достижения успеха в области социального предпринимательства и если хотя бы 5 % действующих предпринимателей в ключевых странах перестроят свою деятельность, основываясь на этих принципах, мы сможем в глобальных масштабах изменить всю сферу социального предпринимательства».
В своей книге «Ружья, микробы и сталь» (Guns, Germs and Steel) ученый Джаред Даймонд отмечает, что знания могут передаваться от одного сообщества к другому различными способами. Одни из них эффективны, другие – нет. По мнению Даймонда, наименее эффективный способ передачи знаний – «распространение идей», когда вы узнаете лишь основные моменты, и поэтому приходится заново изобретать детали. Наиболее эффективно «копирование шаблонов» – в этом случае вы копируете или видоизменяете имеющийся в наличии шаблон. Древние цивилизации, у которых был доступ к языковым «шаблонам» из других культур, обрели письменность на тысячи лет раньше народов, которым пришлось изобретать свою письменность с нуля{262}.
