Ведите себя со своими близкими, как с самым крупным и важным клиентом.
LXVIII. Нет целей – нет победы
В хоккее или футболе, чтобы выиграть, вы должны поразить цель. Гол – результат усилий всей команды. Нет гола – нет победы, нет славы. В бизнесе, как и в жизни вообще, такие же правила.
Вы должны ставить перед собой цели. В книгах по управлению временем пишут, что, научившись ставить цели, вы делаете первый шаг к контролю над своим временем. Цели помогают вам строить четкие планы, направлять свою энергию, концентрировать свои ресурсы.
Вы должны записать свои цели в «Книгу идей» (см. главу IX). У вас должно быть по меньшей мере два набора целей: один – для вашей карьеры в бизнесе, другой – для вашей жизни. Вы должны иметь цели на 25 лет, 10 лет, 5 лет и на год. Ваши цели на год должны быть разбиты на 12 шагов – наборов целей для каждого месяца. Цели на месяц разбейте на четыре шага – по одной неделе каждый.
Составьте список дел на год, на месяц, на неделю, на день. Отметьте в этих списках те дела, которые необходимо сделать в первую очередь, чтобы достичь поставленных вами целей. В списке дел на сегодняшний день отметьте то, что в наибольшей степени поможет вам приблизиться к достижению долгосрочных целей. Это поможет вам сосредоточиться на наиболее важном.
Если у вас нет целей, вы их не достигнете.
Цели порождают победы.
LXIX. Не забывайте, что у ваших сотрудников есть жены и мужья
Карьера в бизнесе требует от человека многого. Ваш успех в значительной степени зависит от того, как работают все ваши сотрудники, каждый член вашей команды. Облегчите людям бремя работы, и они весело повезут его дальше. И в этом у вас могут быть помощники в лице супругов ваших работников. Но они же могут стать и тяжелой обузой. Они могут ободрять и поддерживать своих близких, а могут ворчать и ныть. Они могут сделать так, что сверхурочная работа или командировки не будут проблемой для вашего сотрудника. И наоборот, могут погубить самые лучшие планы. Супруги могут быть как важными союзниками для корпорации, так и злейшими врагами.
Казалось бы, это так очевидно, на уровне простого здравого смысла. И, тем не менее, корпорации часто забывают о том, что у тех, кто работает на них, есть супруги.
Никогда не забывайте о семьях ваших сотрудников. Всегда используйте возможность лично поблагодарить жен или мужей за их помощь и поддержку. Если вы собираете, например, всех менеджеров региональных отделов продаж на совещание, пошлите семьям цветы. Когда вы приезжаете в отделение компании в другом городе, ваш сотрудник, работающий в этом офисе, может захотеть или чувствовать себя обязанным пригласить вас куда-нибудь пообедать. Пожалуйста, дайте ему понять, что вы хотели бы видеть и его супругу.
Время от времени премируйте сотрудников за хорошую работу «уикендом для двоих», организуя для них небольшое приятное путешествие.
Думая о том, как сделать работу ваших сотрудников легче и эффективней, имейте в виду мужей и жен. Уверяю вас, довольны будут все.
LXX. Смотрите на любую работу глазами продавца
Одна из старых и вполне банальных истин, гласит: «Чтобы что-то произошло, кто-то должен что-то кому-то продать». Бухгалтерам будет нечего считать, промышленникам будет незачем производить, менеджерам будет нечем управлять, пока кто-то чего-то не продаст. Мало существует продуктов, которые продаются сами. По большей части их приходится продавать. Кто-то должен получить заказ, выложить товар на полку, заставить потребителя потратить на него деньги… Продажи – ключ ко всему делу.
Неважно, чем именно вы в компании занимаетесь, неважно, чем занимается компания, неважно, о каком товаре или услуге идет речь. Важно смотреть на то, что вы делаете, глазами продавца. Именно продавец сталкивается с покупателем лицом к лицу, именно он смотрит ему в глаза. Именно он выслушивает его жалобы. Именно он должен принять и отказ покупателя от покупки.
Не пожалейте времени на то, чтобы самому побыть в шкуре продавца. Если можете, попробуйте продавать сами. Отправляйтесь в поездки вместе с сотрудниками отдела продаж. Делайте звонки клиентам. Ходите на совещания по продажам. Проводите тренинги. Вы должны понять, что происходит за стенами компании.
Это поможет вам завоевать доверие и уважение тех, кто занимается продажами, а это очень важная «группа влияния» в любой компании. Вы будете отчетливо представлять себе, что нужно, чтобы ваши «продавцы» чувствовали себя хорошо и хотели работать больше. Вы будете хорошо понимать своих клиентов, а это знание дает большую власть.
Стройте укрепления, в момент наступления они вам пригодятся.
LXXI. Будьте дьявольски настойчивым продавцом
Вы должны научиться продавать круче самого черта. Вы должны получить заказ во что бы то ни стало. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники вышли на работу в субботу? Вам нужно, чтобы босс утвердил предложенный вами подход? Вы мечтаете получить самый прибыльный проект? Сумейте это продать! Об искусстве продаж написаны миллионы книг. Прочитайте парочку. Вы должны стать самым крутым продавцом, человеком, который может выиграть любой заказ.
Чтобы стать продавцом в полном смысле этого слова, вам необязательно быть выдающейся личностью или бойким говоруном. Сделайте следующее:
1. Выясните, что действительно нужно вашим клиентам.
2. Разберитесь, насколько то, что вы предлагаете, соответствует этим потребностям.
3. Воспитайте в себе установку на настойчивость и даже навязчивость.
4. Сделайте звонок клиенту.
5. Предложите ему купить что-либо.
6. Настройтесь на то, чтобы сделать столько звонков, сколько понадобится, чтобы получить заказ.
Настойчивые, цепкие продавцы знают, что статистика свидетельствует в их пользу. Они знают, что 25 процентов всех продаж происходит просто потому, что они предложили клиенту купить что-либо или попросили его сделать заказ. Они знают, что 75 процентов продаж удается не ранее, чем с четвертого звонка. Они знают, что 90 процентов тех, кто занимается продажами, на самом деле толком и не предлагают клиенту ничего купить. Они знают, что 95 процентов всех переговоров с клиентом являются на деле чем угодно – болтовней, развлечением, – но никак не продажей. И поэтому они знают, что у действительно настойчивого и цепкого продавца конкуренции мало. Они знают, что единственная формула успеха в продажах – это сделать как можно больше звонков, предлагая клиентам сделать покупку.
Итак, ваша установка – на упорство и цепкость. У вас все получится, если вы будете чертовски настойчивым продавцом.
LXXII. Не стройте империй
Многие менеджеры ошибочно полагают, что чем больше у них бюджет или штат сотрудников, тем выше их шансы на продвижение. На деле все наоборот. Компаниям нужны такие руководители, которые умеют добиться многого с меньшими ресурсами.
Никогда не жалуйтесь, что от вас требуют большего, чем позволяет ваш бюджет. Не идите по пути тех менеджеров, кто постоянно требует выделить новые ставки, все расширяя и расширяя свой отдел. Никогда не ссылайтесь на нехватку ресурсов как на оправдание.
Забудьте о строительстве империи. Продвижение по службе к вершинам власти выпадает на долю тех, кто показывает результаты, а никак не тех, кто занимается администрированием большого штата сотрудников.
LXXIII. Продвигайте продукт, а не бумажки
Современные корпорации сталкиваются с ужасной дилеммой. Им необходимо упрощать внутренние процедуры и сокращать дань бюрократии[6]. Им нужно чутье на инновации и способность их внедрять, им нужно умение идти на разумный риск. Иначе говоря, им необходим дух предпринимательства. Корпорации должны использовать все свои ресурсы – деньги, время, способности людей, – чтобы завоевать рынок. Но корпорации часто отклоняются от этой цели: вместо этого самоцелью становится администрирование, бумажная работа.
Корпорации пугаются, когда у них внутри появляется дух предпринимательства. Личностями, которые действительно могут делать бизнес, трудно управлять. Большинство менеджеров не хотят и не могут иметь дело с неформальным, антибюрократическим, антипроцедурным стилем работы тех, кто имеет нестандартные идеи и способен строить новые направления бизнеса. В корпорациях в почете ежемесячные отчеты, детальные отчеты о расходах, заполненные по определенной форме характеристики на персонал, записи телефонных переговоров, квартальные обзоры, доклады о результатах года, стостраничные бизнес-планы на год, планы на случай непредвиденных обстоятельств и сотни других документов, которые высасывают соки из корпорации, съедают силы и время людей, не принося ни цента в кассу корпорации.
Не попадайтесь в бумажную ловушку. Не позволяйте своей корпорации надеть на вас бумажные наручники. Отчеты за месяц – это глупость. Эти документы длинны и скучны. Они появляются на свет, когда ситуация успела тысячу раз измениться и ничем иным, кроме как сочинением по древней истории, они служить не могут. Никогда не тратьте на них время. Если начальство настаивает, разделите эту почетную задачу между своими подчиненными. Пусть в этом участвуют абсолютно все. И пусть пишут все, что Бог на душу положит. Не позволяйте авторам списывать друг у друга (чтобы прочитать и списать, тоже нужно время). И не трудитесь читать то, что получится.
