Участники группируются по три человека, распределяют, кто из них будет сочинять первый вопрос, кто – второй и кто – третий. Они, советуясь друг с другом, выполняют задание и передают ведущему три вопроса (каждый на отдельной записке с номером вопроса: № 1, № 2 или № 3).
Ведущий перемешивает все полученные от группы записки (их столько же, сколько участников; если число участников не кратно трем, можно образовать одну группу не в три, а в два или в четыре человека).
Затем ведущий в случайном порядке зачитывает вопрос и просит группу проголосовать: только «да» или «нет» – воздерживаться не разрешается.
Подсчитывается число «да» и «нет», и результат фиксируется на записке с вопросом.
Затем зачитывается следующий вопрос.
После того как голосование по всем вопросам проведено (для ускорения подсчета голосов аудитория разбивается на зоны, в каждой из которых подсчет голосов производит отдельный счетчик – участник тренинга), вопросы группируются по номерам.
Зачитывается число голосов, полученное по каждому варианту ответа для вопросов № 1. Здесь победителем является автор вопроса, у которого числа ответов «да» и «нет» наименее различаются между собой.
Зачитывается число голосов по вопросу № 2. Здесь победитель тот, у кого вопрос получил наибольшее число положительных ответов. При равенстве голосов выигрывает наименее банальный вопрос.
Аналогично для вопросов № 3.
Результаты соревнования разбираются в группах «соавторов».
Глава 5
«Управленческий поединок» и «Паратеатр»
«УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» и «ПАРАТЕАТР», будучи разработанными в 1984–1985 гг. как тренинги, выходят далеко за рамки только обучающих и оценивающих технологий, хотя, конечно, являются таковыми и при этом весьма эффективными.
Можно сказать, что они сдвигают целый пласт управленческой и общеповеденческой культуры. В частности, управленческие поединки уже становятся своеобразным видом спорта в России, а в русле паратеатра, независимо друг от друга, активно работают и социальные фантасты и кинематографисты.
Именно поэтому эти две, по-своему взаимосвязанные, социальные технологии выделены автором в отдельную часть книги.
5.1 История управленческих поединков
Как помнит читатель, среди прочих деловых игр и тренингов автором с 1982 по 1985 г. регулярно проводился один из вариантов ролевой игры, названный им «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ».
Напомним, что суть «АКТИВНОГО ДИАЛОГА» как тренинга заключалась в том, что каждый из двоих участников этого диалога получал до его начала свою роль, видение некоторой конфликтной ситуации из этой роли, а также цель, которую он должен достичь в диалоге. Обычное распределение ролей – руководитель и подчиненный. За диалогом следили эксперты, которые затем выносили свои оценки и суждения.
Тренинг как обучающая технология вполне удовлетворял автора и участников, но не удовлетворял как способ оценки экспертами деловых качеств участников. Эксперты нередко восхищались «самостоятельностью суждений», «смелостью» и «независимостью» подчиненного и удручались «слабостью» и «беспомощностью» руководителя.
В реальной жизни такой диалог с начальником потом мог закончиться неприятностями для подчиненного. Но в тренинге никакого «потом» не наступало, что и придавало участнику, играющему роль подчиненного, «смелость», а участника, играющего роль руководителя, лишало реальных рычагов воздействия на подчиненного. Перед экспертами же ставилась задача оценить, кто лучший руководитель, сравнивая не этих двух участников, а участников, играющих одинаковые роли, из различных пар, что было для экспертов, как уже говорилось, делом достаточно непростым.
В результате методологических поисков технология «АКТИВНОГО ДИАЛОГА» как бы расщепилась на три варианта, породив три новых обучающих технологии: вначале (1984) деловую игру «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» и тренинг «ПАРАТЕАТР», а позже (1985) тренинг «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК».
В ранней версии «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОЕДИНКА» участники получали описание конфликтной ситуации с соответствующими ролями, которые они могли дополнять любыми другими, уместными в данной ситуации. Главное отличие от «АКТИВНОГО ДИАЛОГА» состояло в том, что по ходу диалога участники в рамках этой же ситуации могли сменять роли.
Сменой ролей руководил поочередно каждый из них, а время «существования» в данных ролях регулировалось шахматными часами (каждый участник имел по 5 мин). Можно сказать, что именно шахматные часы радикально разделили историю управленческих поединков, отделив эмбриональное состояние этого тренинга от его взрослого существования.
В первой версии управленческих поединков участники разговаривали, стоя на сцене, эксперты (присуждающие победу) сидели в зале, а секундантов не было вообще. Подготовке к поединку не придавалось слишком большого значения, хотя, разумеется, участники готовились.
Вопрос о секундантах возник позже.
Автор, как правило, сам не играл в свои игры и тренинги, но, чтобы понять, как выглядит его произведение изнутри, в начале 1986 г. вышел на сцену «сразиться» с одним из своих сильных учеников.
Чтобы не ставить судей в слишком сложное положение при судействе, и воспользовавшись тем, что жребий предоставил ему право первого хода, он все свои 5 мин потратил на то, чтобы показать все возможные ходы своего противника и их последствия. Когда настала очередь противника задавать роли, он молча постоял пару минут, в раздумье теребя свой подбородок, потом махнул рукой и сошел со сцены.
После этого случая стало очевидно, что хорошая подготовка к поединку способна обеспечить значительное преимущество над противником. Именно для этой цели и были введены секунданты-тренеры.
Узким местом оставалась проблема судейства, т. е. вопрос о том, кто одержал победу в поединке и как решение судей сделать убедительным для них самих, участников поединка, и зрителей.
Значительный шаг вперед был сделан в 1989 г. в крупномасштабном бизнес-лагере в Бердянске (Украина), о котором мы уже упоминали, где около 500 человек проходили обучение в течение 50 дней.
Управленческие поединки переросли в чемпионаты по управленческой борьбе между сборными командами различных игровых государств. Стало понятно, что рано или поздно такой необычный вид спорта, как управленческие поединки, завоюет себе право на жизнь и свое место в управленческой культуре.
Однако и тогда проблема судейства еще не позволяла считать технологию проведения поединков достаточно завершенной.
Оценку производили две судейские коллегии по три человека каждая: первая коллегия оценивала, кого из двух участников предпочтительнее пригласить на работу в качестве своего подчиненного, а вторая – кого из двух участников хотелось бы видеть в качестве своего руководителя.
