• Риск-менеджмент – принципы и руководства [ISO 31000, 2009], Международная организация по стандартизации (ИСО).
• Стандарт по управлению рисками Австралии и Новой Зеландии [AS/NZS 4360, 2004], Ассоциация стандартов Австралии.
• Управление риском: руководство практикующим специалистам (MoR) (OCG, 2002), Государственная торговая палата Великобритании и др.
Сравнительный анализ перечисленных выше подходов к выделению процессов управления рисками проектов приведен на рис. 13.2. Несмотря на некоторые расхождения в количестве и названиях процессов, как видно из рис. 13.2, принципиальных различий между ними нет, а все процессы в рамках одного подхода так или иначе соответствуют процессам, выделяемым в других подходах.
Примем за основу для дальнейшего описания структуру процесса управления рисками проекта, представленную на рис. 13.3.
На первом этапе управления рисками проекта необходимо выполнить планирование дальнейших действий и составить план управления рисками, который станет составной частью плана управления проектом и будет в дальнейшем обновляться и дорабатываться по результатам мониторинга.
Рис. 13.2. Сравнительный анализ стандартов по управлению рисками
Рис. 13.3. Процессы управления рисками проекта
Управление рисками проекта осуществляется не изолированно, а в условиях, определяемых конкретным проектом, организацией, реализующей проект, а также целым рядом других факторов – экономических, технологических, социальных и др. Поэтому прежде чем приступать непосредственно к планированию управления рисками, необходимо определить те условия, внешние и внутренние, в которых оно будет осуществляться, или так называемый контекст управления рисками. К внутренним условиям можно отнести характеристики и цели самого проекта, характеристики, цели и организационную структуру компании, реализующей проект, существующие корпоративные стандарты и политики, так или иначе относящиеся к управлению рисками проекта, имеющиеся ресурсы (материальные, финансовые, информационные, человеческие, технологические и проч.), толерантность к риску акционеров и руководства компании, т. е. готовность принимать риск для достижения поставленных целей, и др. К внешним условиям относятся экономические, правовые, социальные, технологические, природно-климатические, конкурентные, экологические и прочие условия, а также отношение к риску основных внешних стейкхолдеров проекта.
После сбора информации, необходимой для планирования управления рисками, разрабатывается соответствующий план. Содержание плана управления рисками проекта может зависеть от сложности и размеров проекта и включать следующие разделы:
• Общие положения.
• Описание проекта, в том числе цели проекта, внешние требования к проекту и его результатам.
• Контекст управления рисками, в том числе анализ стейкхолдеров проекта.
• Цели и задачи управления рисками, в том числе целевые и пороговые показатели риска, шкалы для определения уровня воздействия и вероятности реализации риска, ранжирование целей проекта и критерии ранжирования рисков.
• Методология управления рисками (подходы, инструменты и источники данных).
• Организация управления рисками, в том числе распределение ролей и ответственности, взаимосвязь с другими областями управления проектом.
• Бюджет на управление рисками.
• Сроки, продолжительность и периодичность проведения мероприятий по управлению рисками.
• Порядок, периодичность и форма отчетности и оценки эффективности управления рисками.
• Набор шаблонов для управления рисками (в том числе Иерархическая структура рисков (RBS), шаблон реестра рисков, форма оценки риска, шаблон плана реагирования на риски и др.).
Одной из важных задач планирования управления рисками является создание шкалы, по которой будет определяться уровень влияния риска на основные цели проекта. Пример подобной шкалы приведен в табл. 13.1.
Конкретные значения шкалы или описание ее градаций, определяющие уровень влияния риска на ту или иную цель, разрабатываются для каждого проекта. При этом должна быть учтена как специфика компании (в том числе толерантность к риску), так и характеристики самого проекта (его размер, стратегическая важность, жесткость ограничений и проч.). Например, для небольшой компании, реализующей проект по запуску интернет-магазина, превышение затрат на разработку сайта в 2 раза (допустим, на 500 тыс. руб.) может существенно повлиять на успешность проекта или даже привести к приостановке или отказу от его реализации в связи с недостатком финансирования. В то же время в случае подобного превышения затрат для аналогичного проекта, реализуемого крупной торговой компанией, двукратный рост расходов на разработку сайта окажет гораздо меньшее влияние на успешность проекта.
Таблица 13.1
Пример шкалы оценки влияния риска на основные цели проекта
Первым этапом, непосредственно связанным с анализом рисков, является идентификация. Цель данного этапа – выявление максимально возможного количества рисков и как можно более полное и четкое их описание. В ходе идентификации выявляются те события или условия, которые могут оказать влияние на достижение целей проекта, определяется, каким образом данные события могут произойти и каков механизм их влияния на цели проекта. Идентифицированные риски, их описание и характеристики документируются (например, в форме реестра рисков) для дальнейшего анализа и оценки.
Начальным этапом оценки рисков является качественная оценка, основанная на определении, как правило, экспертными методами вероятности и уровня последствий реализации каждого идентифицированного риска. Цель этого этапа – ранжирование рисков по общему уровню значимости, который рассчитывается как произведение вероятности реализации и уровня последствий риска.
Далее, для наиболее существенных рисков, если это возможно, проводится количественная оценка, в ходе которой на основе финансовых, сетевых и других моделей проекта определяется количественное влияние рисков на общие цели проекта. Результаты количественной оценки используются для более точного ранжирования рисков, а также при разработке и оценке эффективности мероприятий по управлению рисками.
Цель этапа планирования мероприятий по управлению рисками – это определение стратегии и разработка конкретных действий, направленных на снижение подверженности проекта влиянию негативных рисков (угроз) и на эффективное использование благоприятных возможностей.
