Цель этапа планирования мероприятий по управлению рисками – это определение стратегии и разработка конкретных действий, направленных на снижение подверженности проекта влиянию негативных рисков (угроз) и на эффективное использование благоприятных возможностей.
Мониторинг и управление рисками – это процесс непрерывного отслеживания как уже идентифицированных рисков, так и вновь возникающих факторов влияния, осуществляемый на протяжении всего жизненного цикла проекта. По итогам мониторинга происходит пересмотр значимости рисков, принимаются решения об исполнении плана мероприятий по управлению рисками и оценивается их эффективность. Наряду с мониторингом на протяжении всего проекта идет обмен информацией, касающейся управления рисками. Данный процесс осуществляется как в рамках внутренних коммуникаций проекта, так и в процессе консультаций с внешними стейкхолдерами и экспертами.
13.3. Идентификация рисков
Для оценки и последующего управления рисками сначала необходимо собрать и проанализировать информацию о рассматриваемом проекте, его содержании и основных этапах реализации, а также об условиях, в которых он реализуется. На основе полученных данных проводится идентификация рисков, которая является первым этапом анализа рисков проекта. Цель идентификации – это выявление максимально возможного количества рисков, которые могут повлиять на достижение целей проекта, и документирование их характеристик. Очень важно убедиться, что в процессе идентификации выявлен широкий круг рисков, порождаемых как внешними, так и внутренними факторами, и относящихся ко всем аспектам реализации и управления проектом.
При проведении идентификации необходимо также учитывать, что одни риски не могут быть выявлены на ранних стадиях проекта, а другие могут появиться уже в ходе его реализации. Это может быть вызвано целым рядом причин – как внутренних, так и внешних. К ним можно отнести изменения в самом проекте (в его целях, содержании, внутренних ресурсах, в том числе трудовых, и проч.), переход на использование других технологий и материалов, законодательные и регулятивные изменения, изменение требований и ожиданий заказчика, социальные и общеэкономические потрясения и многое другое.
В связи с этим процесс идентификации должен осуществляться итеративно. Повторную идентификацию рисков необходимо проводить периодически в течение всего жизненного цикла проекта, а частота проведения процедур, направленных на выявление рисков, может быть определена на этапе планирования управления рисками.
Для наиболее полного выявления возможных рисков проекта к процессу идентификации может привлекаться неограниченный круг лиц, в который включены не только члены команды проекта, но также все участники проекта, другие сотрудники и специалисты организации, будущие конечные пользователи результатов проекта, сторонние эксперты и консультанты. Однако необходимо, чтобы состав участников процесса идентификации был релевантным по отношению к специфике анализируемого проекта и потенциальных рисков.
Идентификация рисков может осуществляться по трем основным направлениям [The Practice Standard…, 2009], которые, в свою очередь, будут определять источники получения информации о рисках, а также набор методов ее сбора и обработки (рис. 13.4).
Рис. 13.4. Методы и инструменты идентификации рисков
В первую очередь процесс идентификации может опираться на информацию о рисках аналогичных проектов, уже реализованных как в рамках данной организации, так и другими компаниями.
Основными источниками информации для идентификации рисков на основе прошлого опыта могут быть:
• Архивные документы по реализованным компанией аналогичным проектам.
• Отраслевые базы данных по реализованным проектам.
• Опыт участия стейкхолдеров в аналогичных проектах.
• Описание в научно-практической литературе и исследовательских отчетах опыта и лучших практик управления рисками аналогичных проектов.
Для получения информации о рисках собственных реализованных проектов часто используется корпоративный архив по проектам, формирование и ведение которого является необходимым условием накопления опыта и постоянного совершенствования управления проектами в компании, в том числе в области управления рисками. Кроме того, может быть использован опыт участия в подобных проектах отдельных членов команды проекта, сторонних экспертов и консультантов, даже заказчиков и конечных пользователей результатов проекта. Для получения информации о рисках аналогичных проектов, реализованных другими компаниями, неоценимую помощь могут оказать специализированные отраслевые базы данных, формируемые на основе опыта большого числа компаний, выполняющих аналогичные проекты (например, PERIL Database) [Kendrick, 2009].
В качестве инструмента идентификации рисков проекта может быть использована Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure – RBS), разработанная на основе опыта реализованных компанией проектов и включенная в план управления рисками проекта. RBS, аналогично иерархической структуре работ, представляет собой декомпозицию рисков проекта по источникам возникновения, каждый последующий уровень которой – это детализация предыдущего. Пример RBS, детализированной до третьего уровня, приведен на рис. 13.5.
Рис. 13.5. Пример RBS
Специфические RBS могут разрабатываться для различных типов проектов, реализуемых компанией. Детализация RBS также может быть разной. В зависимости от характеристик и условий реализации проекта на него с разной силой будут влиять различные факторы неопределенности и соответствующие им риски. Основные источники рисков проекта могут быть разделены на финансово-экономические, природно-климатические, технические, организационные, правовые, социально-политические и др. К финансово-экономическим можно отнести риски повышения стоимости проекта в связи с колебанием валютных курсов, ростом темпов инфляции и процентных ставок, падением спроса на продукцию, вызванного общеэкономическим спадом, и проч. Примером природно-климатических рисков могут служить задержки работ проекта в связи с неблагоприятными погодными условиями, а также природные катаклизмы (землетрясения, цунами, наводнения, лесные пожары, оползни и др.), которые могут привести к авариям, гибели людей, повреждению оборудования, загрязнению окружающей среды и проч. Технические риски могут проявляться в виде отказов или нестабильной работы оборудования, несоответствия используемой технологии предъявляемым требованиям к качеству производимого продукта, отсутствия необходимых для реализации проекта технологий и материалов, а также в виде увеличения сроков проекта в связи с необходимостью дополнительного обучения персонала, апробации и тестирования новой технологии и оборудования. В качестве организационных рисков можно выделить ошибки управленческого персонала, низкую квалификацию, дефицит специалистов и исполнителей работ проекта, несогласованность функциональных планов управления проектом, низкую эффективность коммуникаций, что приводит к задержке сроков выполнения проекта, ухудшению качества получаемых результатов и снижению удовлетворенности основных заинтересованных сторон. К правовым рискам можно отнести несоблюдение контрагентами контрактных обязательств, потери, связанные с ошибками и неточностями при составлении договоров с подрядчиками и поставщиками, судебные и патентные споры, а также потери, вызванные изменениями в законодательстве. Пример социально-политических рисков: социальные волнения и забастовки, неправомерные действия государственных и муниципальных органов власти (экспроприация и национализация имущества, отзыв лицензий, затягивание сроков согласования и выдачи необходимых разрешений), геополитические риски, т. е. риски, связанные с отношениями между различными странами (введение экономических санкций против компаний отдельных стран, эмбарго на импорт продукции или экспорт оборудования из отдельных стран), военные конфликты и др.
