Читаем без скачивания Петр Грушин - Владимир Светлов

Начальник вычислительного отдела предприятия Ф. Ф. Измайлов вспоминал:

«Напрашивавшиеся задачи автоматизированной системы управления производством, такие как учет труда, расчет зарплаты, формы для отдела кадров, программировать на машинах типа М‑20 было крайне неэффективно. Для этих целей на предприятии в 1966 году были установлены две ЭВМ „Минск‑23“. И снова приходилось констатировать, что, несмотря на, казалось бы, стандартность задач АСУ, все программы для нее приходилось разрабатывать только собственными силами с учетом особенностей нашего предприятия: форм документов, внутренних приказов, инструкций и др.

В составе вычислительного центра была создана специальная лаборатория для обслуживания и решения экономических, финансовых, управленческих проблем с помощью вычислительных средств. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, другие службы административного управления стали работать в регулярном контакте с ВЦ.

Самой крупной разработкой того периода в области АСУ следует считать создание автоматизированной системы управления опытным производством (АСУОП‑„Факел“).

В конце 1960‑х в СССР получили известность методы планирования и управления, основанные на использовании сетевых графиков. Трушин, будучи чрезвычайно восприимчивым ко всему новому, дал задание освоить теорию и реализовать ее на практике применительно к управлению цехами опытного производства. Специфика опытного производства в том, что в отличие от серийного здесь на первый план ставится не эффективность загрузки оборудования или выполнение плана по количеству. Его главная цель – изготовить столько деталей, узлов, агрегатов, сколько требуется и в назначенные сроки, но в условиях, когда со стороны конструкторов и технологов, уже в ходе изготовления в производстве, потоком идут изменения документации и доработки конструкции. Автоматизированная система управления должна была воспринимать всю эту динамику.

К разработке идеологии системы мы привлекли кафедру Московского инженерно‑экономического института им. С. Орджоникидзе, а ВЦ совместно со специалистами предприятия разработал комплекс необходимых программ. Система обеспечивала расчеты и выпуск необходимых управляющих документов: месячных планов и дополнений к ним, нарядов на рабочие места, документов обратной связи. Был налажен автоматизированный документооборот между ВЦ и цехами, позволяющий оперативно выдавать информацию в цеха, а от них получать информацию о ходе исполнения работ. В производственном отделе появилась специальная процедура – оптимизация сетевых графиков. Она позволяла более обоснованно назначать цехам сроки исполнения, пересчитывать планы с учетом критического пути, резервов, давать прогнозы – принимать оптимальные управленческие решения.

Приказом по предприятию с 1 января 1970 года производство стало работать только по АСУОП. Альтернативные способы планирования были запрещены. В то время АСУОП предприятия не имела аналогов, в стране. В декабре 1970 года система и участники разработки были награждены медалью ВДНХ – была тогда такая номинация. Много лет на „Факел“ приезжали из разных городов и организаций знакомиться с нашим уникальным опытом».

Зимой 1971 года в МКБ «Факел» была проведена очередная партийная конференция, посвященная приближавшемуся XXIV съезду КПСС. Перешедший к тому времени с «Факела» на работу в Химкинский горком партии Анатолий Сурин сделал тогда магнитофонную запись выступления Грушина:

«Мне кажется, в этой аудитории есть члены партии, которые помнят все наши 10 конференций. За 16 лет нашего существования мы проводим десятую партийную конференцию. И вот если их поставить так в памяти, то бросается, так сказать, вот один самый такой резкий вывод, что на каждой конференции в результате подведения итогов партийно‑массовой работы, партийно‑воспитательной работы мы всегда имели какой‑то актив и именно в хозяйственных достижениях. Так оно и должно быть. И вот эта конференция нам тоже приносит большой актив в нашей именно хозяйственной работе, в конечном счете, которая вливается в нашу тематическую часть. Но, конечно, наш коллектив ясно себе представляет, что забота о нас со стороны партии и правительства очень большая.

И вот все перечисления насыщения нас техникой, в конечном счете, обеспечивалось нашим министерством, и мы достойно воспринимаем это оборудование, эту современную технику, ее достойно осваиваем и даем соответствующий выход в производительных таких направлениях в нашем труде. То есть у нас все есть к тому, чтобы говорить о себе много хорошего. И, в конечном счете, если подвести итог всему этому хорошему, то мы на десятой конференции могли бы сказать, что наш коллектив имеет высшую правительственную награду – орден Ленина, у нас каждый десятый имеет правительственную награду в нашем коллективе, у нас есть знамя 50‑летия Октябрьской Революции, на вечное хранение нам данное, есть юбилейная Ленинская грамота и много других таких высоких оценок нашего труда.

Но мне кажется, нам бы не потерять за всем этим способность видеть и некоторые недостатки. Ну, совершенно ясно любому члену партии, любому работнику, который именно активно работает и считает себя патриотом нашего коллектива, что недостатков у нас есть очень много. И если я сказал, что естественная потребность говорить о хорошем как о достигнутом, то страшная болезнь будет у нас, если мы сквозь это хорошее не увидим всего плохого, что у нас есть.

Вот я хотел бы остановиться на выступлении товарища Филиппова из инструментального цеха. Он сказал простыми словами об очень неприглядных вещах. Его цех делает пресс‑формы, а вот потребитель не может обращаться с этой пресс‑формой. Он этот факт изложил именно с горечью, и я его понимаю.

И вот если бы мы сумели видеть эти факты в том количестве, сколько их есть и не пассивно к ним относиться, а принимать самые активные меры к их ликвидации, то вот это будет второй громадный рост нашего коллектива. Конечно, ведь надо понимать, что кто‑то понес ответственность за такое некорректное обращение с таким точным инструментом, как пресс‑форма. Но лучше конечно было бы провести работу именно в коллективе так, чтобы таких явлений просто не было.

И вот один из самых крупных вопросов в этом плане у нас стоит вопрос о том, как нам все‑таки наш коллектив, работающий по бюджету, в конечном счете, довести на контроль материальной заинтересованности. Любые заводы, работающие по хозрасчету, у них проще структура. Завод, допустим, имеет план, и там видно, что сделано за месяц, за квартал, за год. В нашей сложной организации очень трудно иногда понять – сделано ли все хорошо или нет? Потому что какой‑то общий итог закрывает большой процесс, где есть, вообще говоря, и много вещей отрицательного значения. Потому что мы ведем в большом масштабе времени отметку конечным результатам. И вот в одно время мы пришли к выводу, чтобы ввести какой‑то сигнал в деятельности наших подразделений именно в материальной заинтересованности. Мы ввели внутренний хозрасчет. Он, вообще говоря, довольно примитивен, то есть мы получили право заморозить штаты. И допустим, отдел имеет в штате 150 человек, мы ему на год или больше эти штаты оставим незыблемыми, обеспеченными зарплатой, а если отдел сумеет обойтись не 150, а только 100 работниками, то 50 работников, которых нет, на них идет зарплата в этот отдел, и вот этим способом мы отвратим ненасытную жажду в кадрах. Если до этого мероприятия ни один отдел еще никогда не отказывался от работника, и, наоборот, брали, столько, сколько можно. А теперь уже в отдел работника определить трудно, потому что этот прием дал возможность повысить уровень премии до 25–30, а в отдельных случаях до 40 процентов.

Когда мы в поисках более широкого применения этих материальных стимулов в нашей системе осмотрели ряд организаций, что они находятся на уровне, который у нас был 5–6 лет тому назад. Эти бюджетные организации имеют 3–4 процента по премиальному фонду. И есть даже в нашем министерстве такие организации, которые вообще не покрывали свои кадры бюджетными ассигнованиями. Этот вопрос, мне кажется, на следующем этапе нашего совершенствования стиля работы главный. Нам нужно принципиально во все звенья ввести в качестве основного критерия материальный стимул.

Нам надо избавляться от обеспеченности бюджетом содержания отделов. У нас сейчас в отделах произошли очень большие сдвиги. Вот взять испытательный отдел. Он строился под определенный тип развития нашей техники. А эта техника ушла в сторону. Причем она ушла не по нашему капризу. Мы ведь отвечаем все‑таки на ту часть оружия, которое готовит против нас вероятный противник. Поэтому уход генеральной линии техники в нашей работе, он складывается с очень сложными международными отношениями и с очень сложной системой развития военной техники именно в таком мировом складе. И вот сейчас испытательный отдел, по существу, не может быть загружен. Это видно на многие годы вперед именно в той его оснащенности, как он есть. Но ведь отдел‑то изнутри не хочет реорганизовываться! Мы его раз переорганизовали. А вот, допустим, партийный коллектив этого отдела. Он должен был подумать и дать свои предложения, что нельзя же так выходить дежурить на работу. Этот упрек я ставлю и в свой адрес. Как ответственный руководитель, но тем не менее этот вопрос не чисто административный. Здесь должна быть большая массовая работа и, безусловно, эта работа партийная.