3. Порядок – держать все вещи на своих местах; для каждого занятия иметь свое время.
4. Решительность – делать то, что до́лжно, неукоснительно выполнять то, что решено.
5. Бережливость – тратить деньги только на то, что приносит благо мне или другим, ничего не расточать зря.
6. Трудолюбие – не терять времени попусту; быть всегда занятым чем-либо полезным; отказываться от всех ненужных действий.
7. Искренность – не причинять вредного обмана; иметь чистые и справедливые мысли; в разговоре также придерживаться этого правила.
8. Справедливость – не причинять никому вреда; не совершать несправедливостей и не забывать про добрые дела, которые входят в число обязанностей.
9. Умеренность – избегать крайностей; терпимо относиться к оскорблениям и несправедливостям (насколько это уместно).
10. Чистоплотность – быть нетерпимым к нечистоплотности тела; соблюдать опрятность в одежде и в жилище.
11. Спокойствие – не расстраиваться по пустякам и не волноваться по поводу обычных случайностей или неизбежного.
12. Целомудрие – редко предаваться сладострастию – только для здоровья или продолжения рода, никогда для скуки, слабости, себе во вред, или во вред миру и репутации других.
13. Смиренность – подражать Иисусу и Сократу.
Знаменитый «план Франклина» достижения морального совершенства который Б. Франклин включил в книгу «Биография», предполагалось выполнить за 13 недель. Каждой добродетели посвящалась неделя. Молодой человек считал, что добродетель за это время войдет в привычку, и в начале следующей недели можно будет перейти к другой добродетели (по списку). После прохождения тринадцатинедельного курса понадобится только проводить периодический «осмотр и ремонт» готовой морали. «Я решил поступать подобно человеку, который, желая выполоть свой огород, не пытается сразу уничтожить всю сорную траву, – писал Б. Франклин в Автобиографии, – а трудится одновременно только на одной грядке и переходит ко второй лишь после того, как очистит первую».
План принес свои результаты: сначала Б. Франклин повторил цикл из 13 недель несколько раз подряд, затем «прокручивал» его ежегодно в течение нескольких лет. Наибольшую сложность у него вызывала добродетель под названием «Порядок». В своих мемуарах Б. Франклин отмечал, что в целом он так и не достиг совершенства, но улучшения были очень значительные.
Метод планирования, который изобрел и внедрил Б. Франклин, начиная с расписания на день и заканчивая планом всей жизни, получил название «Пирамида Франклина», где ключевая (главная) задача всей жизни подразделяется (каскадируется) на задачи следующего уровня и так до мелких ежедневных задач. В Америке в продаже есть дневники, выполненные в соответствии с системой Франклина. Позже Франклин обнаружил в своей системе «слабое звено»: «Самые большие трудности представляло для меня соблюдение моего распорядка дня. Я пришел к заключению, что такое расписание может применяться там, где род занятий человека позволяет ему самому распределять свое время». Франклин не без гордости отмечал: «Я хотел бы, чтобы мои потомки знали, что именно этому маленькому изобретению, с Божьего благословения, обязан их предок постоянным счастьем своей жизни вплоть до 79 лет, когда он пишет эти строки».
Глава 3. Подготовка руководителя к управленческой деятельности
Не стоит жалеть никаких ресурсов для личностного развития, управленческого и профессионального роста. Чем больше ресурсов будет руководитель вкладывать в себя, тем выше будет их последующая отдача. По мнению М. Голдсмита (2014), на самых высоких ступенях корпоративной лестницы главное место приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным умение (или неумение) руководителя работать с людьми. Именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко способен подняться руководитель. Дж. Уэлч, имея диплом инженера-химика, за последние 30 лет своей работы в компании General Electric не решал проблем, хотя бы отдаленно связанных с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия – резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупости различных людей, с которыми по роду деятельности приходилось взаимодействовать. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Дж. Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли он вести себя так, как подобает главному управляющему, – выстраивать разумные границы с сотрудниками, партнерами, представителями власти и др.
Приведем в качестве иллюстрации значимости формирования этих компетенций, развития, как модно сейчас говорить «эмоционального интеллекта», высказывание одного из успешных менеджеров ХХ в. Ли Якокки (1991), СЕО корпорации Крайслер: «Помимо инженерных и экономических дисциплин я в течение четырех лет в Лихайском университете изучал психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую, когда утверждаю, что эти предметы были самыми ценными из всех университетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром, но это истинная правда: мне приходилось гораздо больше пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами (nuts) в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с гайками и болтами (nuts) при конструировании автомобилей.
Главным содержанием этой дисциплины (психопатологии – Прим. авт.) являлись ни мало ни много как сами основы поведения человека. Что движет этим парнем? Как решает вот эта женщина свои проблемы? Что заставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведет себя как малый ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагноз болезни. В результате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я могу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, так как самое значительное, что может сделать менеджер – это нанимать пригодных для дела новых работников».
3.1. Семь причин появления псевдоруководителей
Метафорическим термином «псевдоруководитель» мы обозначаем людей, занимающих де-юре в организации определенную управленческую позицию, но де-факто представляющих собой пародию на руководителя или образец того, каким современный руководитель быть не должен. К сожалению, сплошь и рядом (в органах государственного управления, на предприятиях различной формы собственности) приходится сталкиваться с данной категорией. В первом российском экономическом романе «Команда, которую создал я» ее автор А. Н. Назайкин (2005) приводит пример такого псевдоруководителя, который умел подать себя как «организатора, реформатора и инноватора». Однако за его респектабельным, внушительным видом не было абсолютно ничего.
«День проходил за днем, а начальничек не вносил никаких предложений. Практически ничего не делал. Только ходил на все планерки представлять наш отдел… в его понятии начальник – это представитель своего подразделения. Эдакий манекен-заседатель.
…умел делать умное лицо… болезненно реагировал на неподчинение, на внешнее непризнание его статуса».
Откуда берутся псевдоруководители, каковы причины их появления? Выделим семь факторов, которые, по нашему мнению, лежат в основе этого организационно-управленческого явления.
1. Подражание руководителю более высокого ранга и порой неосознанное копирование его стиля управления. Так как грубость нередко является одной из характеристик руководителя в любой организации (не важно – коммерческая структура или государственное предприятие), то она не будет изжита до тех пор, пока руководители не осознают важность управленческой психологической культуры.
2. Некоторым руководителям легче командовать, приказывать, повышать голос, кричать, чем грамотно организовать управленческий процесс.
3. Недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.
4. Ошибочное мнение, бытующее в представлении многих руководителей, что подчиненные должны руководителя бояться.
5. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты. Нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По данному поводу американский психолог Т. Шибутани отмечает, что те, кто самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности. Этим объясняется то, что такие руководители довольно чувствительны (болезненно относятся) к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса и власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих. Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.
