Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал[90], открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше действовать строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!»
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.
Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля)».
Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».
Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак![91] Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они в жизни соответствуют своему описанию.
Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».[92]
Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…
Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов»[93].
3.1. Учимся видеть процессы
Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру[94]. Опыт крупнейших компаний мира и наша консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса.
Всего выделяют 4 категории процессов:
• основные;
• вспомогательные (поддерживающие);
• процессы управления;
• процессы совершенствования.
Пример 38. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук “Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности”, издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г.»
3.1.1. Основные процессы
Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами зарабатывания денег. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент, т. е. которые приносят ему ценность.
• На входе основного процесса всегда клиент с какой-либо потребностью.
• На выходе – клиент удовлетворил свою потребность, а наша компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и укрепление репутации на рынке, расширение опыта сотрудников и т. д. Да и просто удовольствие в конце концов! ☺
Основные процессы есть в любой компании. Их один или больше: у среднего и малого (а часто и крупного) бизнеса обычно не более пяти. Каждый из них можно условно считать отдельным бизнес-направлением.
Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:
• оптовые продажи;
• розничные продажи.
Примеры из других сфер бизнеса:
• ремонт автомобиля клиента;
• выпуск журнала;
• обслуживание гостя в ресторане.
Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5):
Рисунок 5. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»[95]
Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому наведение порядка в компании, как правило, начинают с них[96]. К тому же, их гораздо легче увидеть, чем процессы других категорий, на них команде проще учиться.
Вообще порядок работы над процессами в компании обычно такой:
1. основные (сначала самые важные из них);
2. вспомогательные (тоже начинаем с самых важных для бизнеса);
3. управленческие – сильно позже, обычно не раньше чем через пару лет работы над основными и поддерживающими;
4. процессы совершенствования: это уже высший пилотаж.
Пример 39. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств. Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев “пробивают” по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую».
Практическое задание 24Выделите (назовите) основные процессы своего бизнеса.
У вас должен получиться список из нескольких названий процессов по аналогии с вышеназванными примерами. Пока не нужно разбивать процессы на шаги.
Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде, включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективного сотрудничества в команде: это действительно здорово!
Потом вам будет легче работать вместе.
Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу, или расскажите им ее ключевые мысли.
3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы
Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.
Например, группы процессов:
• управление персоналом (в эту группу входят процессы: наем сотрудника, введение в должность и пр.);[97]
• управление финансами;[98]
• логистика;
• информационное сопровождение бизнеса и т. д.
Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!
Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов оплачивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании навороченной информационной системы.
Пример 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей маркетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции:
1. Приемка заказа от продажников на акции.
2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение “пользы” для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции.
3. Production: креатив – отображение этой пользы в картинках, слоганах, медиа-планы или сценарии проведения мероприятий или условия конкурсов и механики их проведения.
4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль коммуникаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам);
5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений».
Практическое задание 25Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса.
