Читаем без скачивания Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

При своей кажущейся простоте, такое описание достаточно для многих целей в большинстве компаний. Оно позволяет:

– понять, как же действительно работает процесс;

– улучшить его;

– протестировать на практике;

– и широко внедрить обновленную версию.

Описание процесса мы обычно делим на шапку и тело (рис. 6).

Рисунок 6. Шапка и тело процесса

3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры

В шапке задаем общие параметры процесса, а именно:

1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане».

Мы рекомендуем включать в название процесса его первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.

2. Цель процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.

Например, «Обеспечить удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, текущую и долгосрочную выгоду ресторана от обслуживания клиента»[108].

3. Архитектор процесса (АП). Он отвечает за разработку технологии выполнения процесса и ее дальнейшее улучшение. Конечно, он делает это не один, а управляет рабочей группой, а которую входят все ключевые люди, причастные к данному процессу. Как правило, это представители подразделений, через которые проходит процесс[109]. Их задача – прояснить, как сейчас выполняется процесс, и договориться о том, как делать его наилучшим образом.

4. Руководитель процесса (РП). Это тот, кто отвечает за выполнение всего процесса целиком: от первого шага до последнего:

– за соблюдение технологии;

– за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу.

С точки зрения процессного подхода, у каждого экземпляра процесса должен быть определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает. Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку. Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!»

Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме. Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д.

О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса, хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я остановился на двух терминах:

– архитектор процесса;

– руководитель процесса.

Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполнительная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения – жизнь команды сильно упрощается.

И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пункте 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».

Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО[110] конкретного сотрудника.

Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то зачастую определить архитекторов и руководителей процессов бывает поначалу непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действующих сотрудников будет играть роли АП и РП.

Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора[111]. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами.

Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер[112], который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса.

В описанном выше примере основного процесса (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала.

РП взаимодействует со всеми участниками процесса, многие из которых работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия.

Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем бизнесе”) является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:

• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),

• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),

• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),

• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».

5. Показатели процесса. Они позволяют определять, насколько успешно выполняется процесс[113], насколько они эффективны.

Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д.

Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разобрались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения[114].

Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – “заказ”, “клиент” и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».

Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в работе. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров[115].

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом этапе[116].

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.

Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку).

Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения

3.3.2.1 Выделяем шаги процесса