сильном маркетинге они имели бы хорошие шансы для дальнейшей экспансии, однако российский маркетинг ориентирован на российский рынок, опыт же международного маркетинга есть лишь у небольшого количества компаний.
Российский бизнес не любит консалтинг. К нему обращаются, как правило, когда спасать что-то уже почти поздно, в отличие от зарубежной практики, когда консультанты привлекаются заблаговременно. Стоимость консалтинга существенно ниже стоимости совершаемых ошибок при отсутствии необходимых маркетинговых компетенций, а объективный профессиональный взгляд позволяет заранее увидеть разрывы и зоны роста. К счастью, ситуация начинает меняться.
Зарубежный бизнес — это всегда «просто бизнес, ничего личного». В российском бизнесе ситуация иная, в этом наши сила и слабость. Слабость в том, что принятие решений нередко затягивается, из-за чего бизнес теряет деньги. Сила — в большей человечности бизнеса, благодаря которой многие вопросы решаются гораздо быстрее, чем при четкой формализации.
Существенная теоретизированность российского маркетинга тормозит его развитие. Новые бизнес-технологии и инструменты приходят к нам достаточно быстро, прежде всего благодаря единому мировому информационному полю. Но до момента внедрения и широкого распространения этих инструментов проходит довольно много времени. И это касается не только маркетинга — многие бизнес-технологии в России знают и понимают механизмы их работы только в теории. Внедрение на практике ограничивается боязнью ошибок и желанием «не ломать то, что и так работает».
Национальные «авось» и «пока гром не грянет». Усложнение внешней и рыночной ситуаций, конечно, меняет подходы к ведению бизнеса, но принятие или, наоборот, непринятие важных управленческих решений у нас часто иррациональны.
Любопытно, что практически все инструменты маркетинга активно использовали кондитерские торговые дома еще в конце XIX века.
Самые известные из них находились в Санкт-Петербурге и Москве. Многие существуют до сих пор, получив современные названия. Например: фабрика Фердинанда Теодора фон Эйнема и товарищество Ж. Бормана («Красный Октябрь»), Торговый дом Леоновых («Рот Фронт»), товарищество «А. И. Абрикосов и сыновья» (концерн «Бабаевский») и товарищество «Георг Ландрин» («Азарт»).
Что же у них было с точки зрения современного маркетинга?
1. У всех торговых домов развивались торговые сети. Магазины располагались в наиболее прибыльных местах крупнейших городов Российской империи. Витрины манили покупателей красочными этикетками, бонбоньерками из атласа, шелка и бархата с металлической отделкой, украшениями из искусственных цветов и художественными литографиями. Выкладка продукции внутри магазинов служила цели показать товар как можно лучше, поэтому и мерчандайзинг более 100 лет назад уже существовал.
Магазины также стали местом для проведения первых маркетинговых акций. Например, в одной из газет появилась новость, что в одном магазине Абрикосовых продавщицами работают только блондинки, а в другом — только брюнетки. Это привело к формированию интереса потребителей к магазинам — они посещали магазины с целью проверить истинность информации, представленной в газете, при этом многие из них совершали импульсные покупки.
2. Торговые дома использовали все доступные в то время средства распространения рекламы и продвижения. Например, для фабрики Эйнема писал музыку свой композитор. Покупатели вместе с карамелью или шоколадом бесплатно получали ноты «Шоколадного вальса», «Вальса Монпасье» или «Кекс-галопа». Также имя Эйнема сверкало на дирижаблях, летавших над Москвой. А товарищество Абрикосовых прикладывало к покупке карманные календари с указанием всех праздничных дней и своей рекламой.
3. Упаковка продукции до сегодняшних дней — предмет коллекционирования. Это разнообразные по форме, с оригинальными рисунками, металлические, картонные, деревянные, обтянутые бархатом коробки и стеклянные банки. Можно было найти упаковку, приуроченную к важным датам (например, дню рождению Пушкина), а также целые серии (например, «Географический атлас», «Коллекция жуков», «Народы Сибири», «Спорт» у товарищества Ж. Бормана). Интересную упаковку предлагали Абрикосовы — серию конфет с изображением конкретных рыб и рекомендациями по их ловле. На этикетках из серии «Бумажные поделки» (товарищество Ж. Бормана) был напечатан яркий, красочный петух, а рядом его бумажная копия с наглядной инструкцией по изготовлению такой бумажной куклы.
4. На примере товарищества Абрикосовых можно говорить о диверсификации — приобретении компании, специализирующейся на чае.
5. Реализовывали торговые дома и принципы социальной ответственности. Например, во время Первой мировой войны товарищество Эйнема организовало лазарет для раненых солдат и отправляло на фронт вагоны с печеньем.
Это далеко не все, что использовали торговые дома, — можно говорить о том, что у них уже тогда были все маркетинговые инструменты для эффективного ведения бизнеса в условиях, когда не имелось интернета.
У большинства наших компаний на первом месте все еще остается их продукт, который нужно как-то продать. Тем временем за рубежом стремятся продавать людям не товары и услуги, а решения, и с этой целью переходят от CMO (Chief marketing officer) к CCO (Chief clients officer) — руководителю, представляющему интересы потребителей внутри компании в рамках ценностного подхода и клиентоцентричности бизнеса.
Мы разрабатывали маркетинговую упаковку нового российского IT-продукта, ориентированного на b2b. Стояла задача довести продукт до максимального соответствия запросам потенциальных пользователей, сделать понятное позиционирование, отстроив от уже представленных на рынке конкурентов, и полностью подготовить к старту продаж.
Очень глубоко изучили российских конкурентов. Есть действительно сильные по функционалу продукты, закрывающие широчайший спектр задач. В них все удобно, интуитивно понятно, огромные мануалы и много вариантов сопровождения. Но все это потенциальный пользователь поймет, лишь когда попадет внутрь программы: получив демоверсию или на этапе внедрения. Если же речь идет о точке входа в компанию, о первом знакомстве, большинство продуктов имеют очень слабую маркетинговую упаковку: как правило, только сайт и презентацию. И акценты там не совсем верные.
1. Упор на продукт и решение задач только пользователя, а не бизнеса в целом. А если пользователь не сможет убедить руководство в необходимости программы, у него ее и не будет. В b2b такое, к сожалению, случается часто, поэтому одно из основных правил продаж, когда есть лицо, влияющее на решение (ЛВР), например бухгалтер, — нужно помочь ему правильно «продать» потребность лицу, принимающему решение (ЛПР), например генеральному директору.
2. Много, очень много технической информации. Часть ее, конечно, нужно знать пользователю, но в основном она ориентирована на IT-специалистов компании, совместно с которыми будет осуществляться внедрение. Без айтишников, конечно, никуда. Но в первой точке контакта, если она именно с пользователем, достаточно базовой информации. Особенно если большинство пользователей, например, предпенсионного возраста, как до сих пор в регионах.
3. Глубинные интервью с пользователями продуктов конкурентов и специалистами, пока работающими вообще без программного продукта (преимущественно в Excel), показали, что у них при выборе продукта были или есть примерно одни и те же вопросы и возражения. Представленные на рынке продукты отрабатывают их только частично, в основном уже на втором этапе, когда удалось зацепиться за
