class="p1">Надеюсь, теперь стало понятнее. Заполняем соответствующие формы и переходим к следующей главе.
Домашнее задание
• Заполните матрицу проекта или проектов.
• Составьте план мероприятий.
• Определите предварительную команду и бюджет.
Результат
Готов план по управлению вашим проектом на стадии seed.
Рекомендованная литература
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 7 ed. 2021.
Глава 5. Заранее строим маркетинг и продажи
• Три правила маркетинга. Емкость рынка: как оценить потенциал и доходность бизнеса?
• Целевая аудитория: зачем нужен портрет клиента?
• Точки контакта с клиентом: как потребители узнают о вашем предложении?
• Каналы продвижения: как выбирать и оценивать их стоимость?
• Денег нет, но продавать надо: что такое безбюджетный маркетинг?
Организуя собственный бизнес, сразу продумывайте маркетинг и продажи.
Я уже говорил, что ненавижу продавать, хотя и вынужден был этому научиться. Для меня, интроверта, продажи – самое неприятное во всем бизнесе. Особенно холодные прямые продажи. Поэтому мой путь – маркетинг.
Филип Котлер в своей книге «Основы маркетинга» цитировал Питера Друкера: «Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель – так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами». Именно эта фраза определила мою дальнейшую предпринимательскую тактику в этом направлении.
Итак, усилия по сбыту – это и есть активные продажи. Их можно минимизировать, и это будет полезно даже людям, обожающим прямые продажи. Продумайте это на старте бизнеса. Для начала вот алгоритм.
1. Создайте маркетинговый инструментарий.
2. Идите и продавайте.
3. Не можете продавать сами – наймите специалистов.
Правило № 1. Создайте маркетинговый инструментарий
Немного теории. Как вы уже поняли, маркетинг – более широкое понятие, чем продажи, которое включает в себя в числе прочих следующие процедуры:
• описание услуги;
• изучение конкурентной среды;
• определение емкости рынка;
• определение доли вашей компании на рынке;
• описание потенциального клиента (портрет);
• определение точек контакта с клиентом;
• формулирование каналов продвижения;
• оценку стоимости каналов продвижения;
• оценку экономической эффективности того или иного канала.
Кейс № 7. Турагентство «Индиго»
Расскажу про маркетинг на примере своего первого бизнеса, турагентства «Индиго». Оно работает до сих пор в трех городах нашей области и приносит неплохие деньги. Правда, сейчас им вместо меня занимается моя любимая супруга.
Итак, формулируем услугу – оказание посреднических и консультационных услуг в сфере выездного туризма. Проанализировав данные интернета, с определенной степенью достоверности устанавливаем, что в регионе порядка 200 агентств. Слегка удивившись этому (думали, что их всего пара десятков), продолжаем изыскания.
Посещаем несколько офисов в районе, где решили открыть свой. Задачи: во-первых, выяснить несколько параметров: средняя стоимость тура, примерное агентское вознаграждение, количество сделок в день; во-вторых, подробно изучить офис на предмет формирования расходов (вспоминаем прием «Описание офиса» в главе 3).
Заполняем табл. 5.1.
Таблица 5.1. Турагентство: маркетинговый план
Цифра впечатляющая. Для чего она нам нужна? Прежде всего для того, чтобы установить, интересно ли нам как предпринимателям работать на этом рынке. Помните пример про принтинг на живых цветах, который позволял в наших условиях зарабатывать 15 тыс. руб.? Вот это был пример с потенциально неинтересной емкостью рынка.
Емкость рынка можно считать несколькими способами. Один из них – проанализировать уже действующий, сформированный рынок (если он существует). Наша тактика в данном случае – втиснуться в уже существующую бизнес-среду. Обязательно посетите компании-конкуренты (лучше несколько). Нет возможности посетить офисы – общайтесь по телефону, электронной почте, через сайт или социальные сети. Задачи те же: установить объем выручки и примерные расходы. Это поможет вам не только в расчете емкости рынка и себестоимости данного бизнеса, но и в вопросе анализа конкурентных преимуществ и недостатков. При анализе конкурентов, кстати, очень полезно собрать перечень формулировок УТП (уникальных торговых предложений). Это может помочь вам в уточнении вашего ценностного предложения.
Теперь важно ответить на вопрос: «Сколько мы возьмем себе от этого вкусного пирога?» Ранее у нас был кейс по открытию туристического агентства (см. главу 2), вот он нам и пригодился. Добавим к нему полученную информацию.
• Ежемесячные расходы – 150 000,00 рублей.
• Хотим заработать (прибыль в месяц) – 100 000,00 рублей.
• Необходимая выручка в месяц – 250 000,00 рублей (расходы + прибыль).
• Выручка в год – 3 000 000,00 рублей (250 000,00 руб. × 12 месяцев).
• Доля рынка – 0,3% (3 000 000,00 руб. / 1 008 000 000,00 руб. × 100).
Теперь вопрос: 0,3% – это мало или много? С учетом выполнения ваших месячных показателей и удовлетворения ваших амбиций от реализации проекта это нормально. Это выполнение норматива по прибыли (который вы установили) при адекватно небольшой и даже маленькой доле рынка. Было бы менее правдоподобно, если бы вы предположили, что планируете зарабатывать 1 млн руб. в месяц и займете 3,5% уже сформированного рынка или того хуже – займете 10% рынка и будете зарабатывать те же 100 000 руб. в месяц. Всегда все очень индивидуально, но в данном примере наша тактика оправдалась. Мы сможем втиснуться на уже сформированный рынок, «откусив» от каждого конкурента понемногу. Но это пока только наша гипотеза. Радоваться рано, впереди много работы. Продолжим.
Вы определились со средним чеком, с территорией реализации вашего бизнеса (помните, анализировали разместившихся там ранее конкурентов?).
Опять хочется вспомнить открытие первого офиса нашего турагентства «Индиго». Мы жили в Архангельске, но агентство решили открыть в соседнем небольшом городке Новодвинске. Казалось бы, где логика? Большой город интереснее! Тут больше потенциальных потребителей! Плюс отсутствие транспортных издержек (25 километров: время, деньги). Зачем? Ответ прост: в Новодвинске на тот период было всего два агентства и один из крупнейших в стране целлюлозно-бумажных комбинатов. Сравните два (!) агентства на город с численностью 50 тыс. человек (Новодвинск) и порядка сотни на город с населением 360 тыс. человек (Архангельск). То есть в первом случае 25 тыс. потенциальных клиентов на агентство, во втором – всего 3600. Конечно, в первом случае легче «отгрызть» долю рынка.
Но тогда мы еще ничего не знали про бизнес и практический маркетинг. Например, о том, что правильное расположение офиса тоже часть маркетинга. Мы сняли офис… на почте. Вроде бы логично. Но чтобы найти нас внутри здания, нужна была карта, которая работала только в определенные дни и часы (режимный объект). Зато это было дешево, и мы считали, что это главное. Естественно, народ не шел.
Мы порассуждали, кто наш потребитель и как он перемещается по городу. Конечно, это сотрудник градообразующего предприятия, который идет на комбинат с утра и возвращается обратно. И сняли офис… в общежитии. Да-да! Это была классическая общага, но располагалась она прямо на дороге на завод, а
