Можно, конечно, счесть, что данные высказывания В. Лисина являлись популистской риторикой претендента (правда, несостоявшегося) на пост главы администрации Липецкой области. Однако годом раньше предприниматель совсем другого масштаба и из другой сферы деятельности — председатель совета директоров футбольного клуба «Зенит» В. Мутко, хотя и с явным сожалением, говорил, на наш взгляд, практически то же самое: «В классическом понимании акционеры покупают акции и ждут дивидендов. Акционер “Зенита” купил акции и помогает покрывать дефицит. Любой акционер клуба участвует в этом пропорционально своей доле в капитале. Для этого с каждым из них подписывается специальное соглашение. Иначе за этот бюджет не голосуй…»[27].
По нашему мнению, простым следствием описанной выше нераздельности прав и обязанностей собственника является широко известная проблема нецивилизованного отношения к миноритарным акционерам в российских компаниях в 1990-е гг. и незащищенности их прав. Миноритарный акционер чаще всего выступает частным случаем пассивного или «неправильного» акционера, который требовал реализации своих формальных прав, не выполняя при этом своих неформальных, но подразумеваемых эмитентом и основными стейкхолдерами обязательств. Поэтому естественны были попытки его игнорирования или даже вытеснения. Напротив, к миноритариям, «выполняющим возлагавшиеся на них функции», всегда относились с большим пиететом, как к иностранным, так и к отечественным. Достаточно вспомнить «Рургаз» в «Газпроме» или СУАЛ в «Иркутскэнерго».
Заметим также, что миноритарные пакеты часто приобретались на фондовом рынке, который для России 1990-х гг. являлся институтом достаточно непривычным и экзотическим. И уже по одному этому статус соответствующего акционера был для тогдашнего российского обыденного права не вполне легитимным. (На бытовом языке — спекулянт он: акции по дешевке хапнул, ничего полезного для предприятия не делает, а еще доходы получать хочет.)
Б) Непрозрачность и динамичность формальных отношений собственности и управления в российском бизнесе общеизвестны, однако масштабы и роль этого явления большинством исследователей, по-видимому, недооценивались. На наш взгляд, в 1990-е гг. эти отношения вообще были чисто ситуативными, т. е. определялись не внутренними потребностями и стратегией бизнеса, а были частью тактического реагирования на изменения внешних для него условий: экономического законодательства, соотношения сил между федеральным и региональным уровнями власти, конкретных отношений с теми или иными политиками или чиновниками. Поэтому изменения во многих случаях происходили со скоростью, не позволявшей внешним наблюдателям не только проинтерпретировать, но даже и отследить их.
Типичную для 1990-х гг. формальную структуру собственности в компании и интегрированной бизнес-группе схематически можно описать следующим образом. Существует некоторое количество предприятий из различных отраслей и секторов экономики — промышленности, связи, торговли, финансов и т. д., имеющих форму акционерных обществ. У каждого предприятия существует свой набор акционеров. В большинстве случаев это «пустые» юридические лица, специально созданные для того, чтобы «повесить» на их баланс соответствующие пакеты акций. Они могут быть и резидентами, но чаще всего это нерезиденты-офшоры. Эти акционеры «первого уровня» также являются акционерными обществами и имеют таких же акционеров, как и они сами, и т. д. И только на концах возникающих цепочек появляются фактические собственники — российские или зарубежные. Зарубежные с равным основанием могут оказаться как физическими, так и юридическими лицами, а российские — это, как правило, физические.
Таким образом, «модельный» субъект крупного отечественного бизнеса может быть изображен в виде некой трехслойной структуры. Нижний слой: предприятия — производители товаров и услуг из реального и финансового сектора. Над ними «облако офшоров», в совокупности владеющих контрольными пакетами их акций (и кроме того, акциями друг друга). Еще выше — группа связанных между собой физических лиц, владеющих офшорами. Они и являются реальными собственниками. При этом как минимум часть этой группы занимает ключевые управленческие посты на предприятиях нижнего слоя (рис. 2.1).
Описанная схема может обеспечить любую степень непрозрачности и динамичности, которая кажется целесообразной реальному собственнику. Непрозрачность обеспечивалась не только сложностью системы связей между формальными собственниками, но и тем, что использование офшоров выводило бизнес из сугубо российского правового поля; динамичность — тем, что построение из «пустых» юридических лиц цепочек любой необходимой длины и запутанности являлось делом юридической техники, причем с малыми трансакционными издержками.
Можно указать и на некоторые другие, хотя и вполне законные, но весьма экзотические по нормам развитой рыночной экономики способы работы с собственностью, применяемые в российских компаниях и ИБГ. Это, например, создание юридического лица-дублера, на баланс которого переводились все самые ценные активы предприятия, притом что на старом оставались малоприбыльные активы или долги и социальные обязательства. Наиболее громкий случай такого рода — трансформация РАО «Норильский никель» в ГМК «Норильский никель». Кроме того, нередко часть активов, принадлежавших предприятию и необходимых для нормальной работы, выводилась в собственность других юридических лиц, а затем передавалась прежнему хозяину в пользование, аренду и т. д. Например, и для самого государственного «Газпрома», и для самого частного ЮКОСа была характерна одна и та же практика: предприятиям, реально осуществляющим добычу, не принадлежали ни лицензии (права на недра), ни основные фонды, которыми они пользовались. Да и персонал числился за совсем другими юридическими лицами.
Рис. 2.1. Структура собственности типичной российской интегрированной бизнес-группы (ИБГ) или компании в 1990-е гг.
Следует учитывать и еще один момент, дополнительно усложняющий описанную картину. Многие компании и группы выстраивали внутри себя искусственную вертикаль управления, никак не связанную с вертикалью собственности. То есть создавались специальные структуры (одна или несколько), которым передавались функции исполнительных органов соответствующих предприятий. Причем эти структуры являлись самостоятельными юридическими лицами, но не владели никакими значимыми активами (рис. 2.2). Характерный пример продемонстрировал ЮКОС. В 1998 г., когда отношения с иностранными кредиторами и акционерами оставляли желать лучшего, а мировые цены на нефть были низкими, он создал три управляющие компании — «ЮКОС эксплорейшн энд продакшн», «ЮКОС рифайнинг энд маркетинг» и «ЮКОС-Москва». Первой были переданы функции исполнительных органов добывающих «дочек», второй — перерабатывающих, третьей — самой материнской компании.
