имеющими одинаковую величину. Например, если при использовании шкалы от 0 до 10 баллов, показатель важности потребности равен 10 баллам, а уровень удовлетворенности = 5 баллам, то величина «разрыва» составляет 5 баллов. Если бы важность другой потребности равнялась 6 баллам, а степень удовлетворенности – 1 баллу, то величина «разрыва» также составила бы 5 баллов. В итоге эти цифры не несут в себе необходимой смысловой нагрузки, поскольку разрыв в 5 баллов для потребности, имеющей важность в 10 баллов, должен быть более значимым, чем аналогичный разрыв для потребности с важностью, оцененной только в 6 баллов. Теперь давайте перейдем к другому структурному инструменту, также основанному на показателях важности и удовлетворенности, но не имеющему указанного недостатка.
Jobs-to-Be-Done («Работа для выполнения»)
В свое время мне посчастливилось открыть для себя книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители»[10]. В ней он описывает свой инновационный подход, ориентированный на конечный результат, в котором также используются показатели важности и удовлетворенности для количественной оценки возможностей. Ульвик использует несколько более сложную формулу для получения своего оценочного показателя, но именно это позволяет решить описанную выше проблему Gap-анализа:
Оценка возможности = Важность + Maximum (Важность – Удовлетворенность, 0)
Его метод так же, как и формула Gap-анализа, основан на вычитании значения показателя удовлетворенности из значения показателя важности. Однако он не позволяет этой разности приобрести отрицательное значение; минимальной результирующей величиной в этом случае является ноль. К полученному в результате вычитания значению здесь добавляется значение показателя важности, что и позволяет провести различия между «разрывами» одинакового размера. Если значение каждого из используемых в формуле показателей варьируется в диапазоне от 0 до 10, то результирующий балл может изменяться от 0 (когда показатель важности равен нулю) до 20 (когда важность равна 10, а удовлетворенность равна 0). Те возможности, чья итоговая оценка превышает 15 баллов, Ульвик относит к очень привлекательным, а те, что оценены ниже 10 баллов, – к непривлекательным.
Давайте рассчитаем оценку возможностей, используя те же данные, что и в предыдущем примере. Наша первая потребность с показателем важности 10 баллов и удовлетворенностью в 5 баллов будет иметь оценку возможности, равную: 10 + Maximum (10 – 5, 0) = 10 + 5 = 15 баллов. Для второй потребности с показателем важности 6 баллов и удовлетворенностью в 1 балл оценка возможности будет равна: 6 + Maximum (6–1, 0) = 6 + 5 = 11. Таким образом, используя формулу Ульвика, даже если величина разрыва между важностью и удовлетворенностью для каждой из двух потребностей одинаковая (по 5 баллов), мы можем выяснить, что первая потребность, с более высоким показателем важности, имеет более высокую оценку возможности.
Центральное место в методологии Ульвика занимает идея о том, что клиенты приобретают продукты и услуги, которые помогают им выполнить некоторую задачу или работу. Покупатели решают, какой продукт им следует приобрести, исходя из того, насколько хорошо он обеспечивает «желаемые результаты» для «работы, которую необходимо выполнить». Этого же подхода, ставшего известным под названием Jobs-to-Be-Done («Работа для выполнения»), придерживался Клейтон Кристенсен[11] и некоторые другие исследователи.
Ульвик объясняет превалирование желаемых результатов над потребностями или выгодами клиентов тем, что последние формулируются, как правило, очень неточно. Он утверждал, что недостаток «клиентоориентированного» подхода, который слишком сильно полагается на «мнение клиента», заключается в том, что потребители часто выражают свои мысли неточно или двусмысленно. Я согласен с тем, что клиентские потребности и выгоды должны быть сформулированы максимально точно – но это забота команды разработчиков продукта, а вовсе не самих клиентов. Для создания инновационных решений команде разработчиков необходимо сформировать четкое представление о проблемном пространстве. При этом я разделяю озабоченность Ульвика по поводу того, что цели или требования к продукту очень часто оказываются «размыты» – сформулированы лишь на самом верхнем уровне или слишком расплывчато.
По словам Ульвика, «для большинства выполняемых задач, даже тех, которые могут казаться тривиальными, обычно существует от 50 до 150 и более желаемых результатов, что явно выходит за рамки ожидаемого количества». Это утверждение явно перекликается с моей собственной убежденностью в том, что для команд разработчиков посильно – и фактически необходимо, если они рассчитывают создать успешную инновацию, – формировать подробное и точное описание проблемного пространства своего продукта. То, что Ульвик называет результатами, я бы назвал точно сформулированными потребительскими выгодами (преимуществами). Вместо того чтобы бессистемно скрести поверхность луковицы, хорошие команды разработчиков тщательно, слой за слоем, очищают лук от кожуры, получая при этом все более глубокие знания о предмете своего исследования. Стив Джобс также придерживался аналогичной точки зрения:
«Когда вы только приступаете к решению проблемы, первые шаги в этом направлении даются настолько нелегко, что большинство людей останавливаются, удовлетворяясь достигнутыми начальными результатами. Но если вы будете упорны в своем движении к цели, буквально сживетесь с решаемой проблемой и очистите луковицу от множества слоев шелухи, то в большинстве случаев сможете прийти к очень элегантным и простым решениям. К сожалению, слишком многие просто ленятся тратить на это свое время и энергию».
Визуализация потребительской ценности
Если идея количественной оценки возможностей продукта на основе показателей важности и удовлетворенности находит у вас отклик, рекомендую вам прочесть книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители». Я же, используя свою систему сопоставления важности и удовлетворенности, разработал собственный количественный подход, который, как мне кажется, в некоторой степени более понятен на интуитивном уровне. Этот подход выходит за рамки простой количественной оценки возможностей и обеспечивает более широкое представление, которое наглядно демонстрирует потребительскую ценность, и то, как она создается.
Потребительская ценность, обеспечиваемая продуктом или функцией
Давайте вернемся к схеме соотношения важности и удовлетворенности, представленной на Рисунке 4.3, но сделаем шкалу значений по осям координат более точной. Вместо диапазона от «низкого» до «высокого» мы будем оценивать важность и удовлетворенность в диапазоне от 0 до 100 %, как показано на Рисунке 4.5. Таким образом, независимо от того, измеряете ли вы эти показатели по 5-балльной, 7-балльной, 10-балльной или 100-балльной шкале, вы всегда сможете оставаться в границах заданного масштаба.
Каждая точка, которую можно нанести на график, представляет потребность определенной степени важности и уровень удовлетворенности потребителя продуктом или функцией, покрывающей эту потребность. Рассмотрим точку в левом нижнем углу графика, где значения показателей важности и удовлетворенности равны нулю. Продукт или функция, характеризующаяся такими значениями, не несет в себе никакой потребительской ценности. Напротив, продукт или функция, находящаяся в правом верхнем углу графика, где показатели важности и удовлетворенности равны 100 %, обеспечивает максимальную ценность в
