планы — на месяц и на квартал. Соответственно, отчетный период составляет месяц или квартал. По этой причине, полагаю, общие совещания целесообразно проводить раз в месяц и раз в квартал. Можно зарезервировать это время в календаре. О сроках их проведения и об их повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы подготовиться.
2. Оперативки, или планерки. Их можно проводить раз в неделю. Они должны быть короткими, четкими и конкретными, то есть участники должны четко понимать, что именно на этом совещании будет разбираться.
3. Ежедневные летучки. Это самые короткие совещания, их можно проводить с утра или вечером, а также и утром, и вечером. Здесь частота зависит от целей и задач, которые стоят перед вашим подразделением, от нагрузки на него и темпов его работы.
Какие вопросы рассматриваются на том или ином совещании
Ежемесячные (ежеквартальные) совещания, как правило, наиболее длительные, так как на них решается максимум вопросов, часто наболевших. Но в любом случае желательно уложиться в 45 минут, вряд ли имеет смысл заседать дольше. Продолжительность совещания зависит еще и от численности вашего подразделения. Итак, в среднем общее совещание продолжается 45 минут, максимум — полтора часа.
Основные вопросы, которые разбираются на таких совещаниях:
1) достижение плановых показателей;
2) внутренние процессы;
3) коммуникации и взаимодействия со смежными подразделениями;
4) общие вопросы.
Планерка проводится еженедельно. Здесь, как правило, разбирается промежуточное выполнение плановых показателей и планируются мероприятия, которые предстоит провести в течение следующей недели, чтобы устранить недоработки, исправить недостатки. Главное здесь — ваша помощь сотрудникам как руководителя.
На ежедневные летучки отводится 5–15 минут. Эти короткие совещания нацелены только на выяснение того, что будут делать сотрудники сегодня и как они выполнили свои задачи за предыдущий день. Условно говоря, если в среду утром вы проводите летучку, то ваши подчиненные докладывают о выполнении вчерашних задач и о том, что они планируют делать сегодня.
Очень важно поставить перед сотрудниками четкие, конкретные задачи, которые они примут, поймут и дадут вам по ним обратную связь.
Летучки можно проводить в следующем формате: все стоят (или сидят на рабочих местах, если это видеосвязь), и вы задаете каждому вопросы (что было сделано вчера, что у него получилось, что не получилось, что он будет делать сегодня).
Совещание — это не казнь
О любом избранном вами формате и о повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы не задавать уточняющих вопросов по ходу встречи.
https://drive.google.com/file/d/145oeYxWnBcOu5-wrrjc4v3QuLl4VaD0Z/view
Самое главное — совещание не должно выбивать их из колеи и восприниматься как мучение, где люди занимаются самобичеванием или выслушивают негатив о себе.
Не пытайтесь казаться самым умным — вы не на шоу. Еще раз повторю основные пункты: показатели; их выполнение/невыполнение; причины невыполнения. Важно отметить также перевыполнение показателей и причины этого. В конце — дальнейшая постановка задач.
Совещания раз в неделю и раз в месяц
Эти встречи, как правило, длятся дольше, чем летучки. На них могут обсуждаться самые разные вопросы. Тем не менее повестку нужно продумать и сформировать заранее, чтобы у людей была возможность подготовиться. В любом случае подобные встречи не должны быть изматывающими и утомительными.
Можно применить такую практику: включать в повестку еженедельных встреч (их всего четыре за месяц) вопросы разной направленности. Это вполне рабочий формат, потому что обсуждаемых показателей может быть много. В повестку желательно включить показатель с приоритетом № 1 (помните свой список?), № 2 и показатель третьестепенной важности. Отдельно можно рассмотреть взаимодействия внутри подразделения или коммуникации со смежниками.
Проводя встречу, старайтесь максимальное количество вопросов — в частности, проблему внутренних коммуникаций или дефицита ресурсов — решить сразу же, на месте. При нехватке ресурсов не тратьте время на обсуждение, а сразу назначайте ответственного за их получение. Либо принимайте эту ответственность на себя и решайте вопрос за один-два дня.
Очень важно вести протокол встречи, где будут расписаны три задачи уже со сроками исполнения. Руководствуясь SMART-системой (глава 4), четко обозначьте, кто, что и к какому времени обязан сделать. Естественно, время должно быть ограничено максимум датой следующего совещания, чтобы вы могли подвести итоги выполнения ваших поручений.
https://drive.google.com/file/d/1BAe2g8Ym5XkXuBMxLzHC1RMJb8yWqcuH/view
Такой подход позволит вам достаточно легко контролировать сотрудников. А они будут знать, что любая поставленная на совещании задача имеет срок исполнения, за срыв которого с них строго спросят.
Это важно
Не забывайте контролировать подчиненных!
Зачастую происходит так: задача ставится, но это нигде не фиксируется и в результате забывается. Контроль за ее выполнением не осуществляется (либо осуществляется ненадлежащим образом), и задача так и остается нерешенной, что негативно отразится на дальнейшем движении и развитии вашего подразделения.
Учите подчиненных рассуждать
Следующий серьезный момент в формате проведения совещаний — умение ваших сотрудников рассуждать как руководители. Учите их отвечать не только за себя, побуждайте думать системно, размышлять о проблемах всего подразделения.
Как это сделать?
Поделюсь собственным опытом. Когда я был куратором нескольких подразделений, мы проводили еженедельные встречи с их руководителями. Каждый из них по очереди выступал в роли куратора: собирал информацию от других подразделений, проводил общее совещание, вникал в их проблемы и ставил им задачи. Я, разумеется, находился рядом. После оставался с тем или иным руководителем наедине и давал ему обратную связь: оценивал, как он провел встречу, отмечал, что было сделано хорошо, а что упущено, какие вопросы можно было опустить, а какие требовалось разобрать более подробно. В результате он начинал понимать, что действует не только в рамках своего подразделения, и хорошо представлял, чем занимаются смежники. Такая практика способствует развитию сотрудников, а вам позволяет минимизировать свои временные затраты. Кроме того, проясняется вопрос, кто из подчиненных способен подменить вас, когда вы будете в отпуске, в командировке или заболеете.
При подобном подходе вы никогда не утратите контроль над сотрудниками и всегда будете иметь объективную оперативную информацию. Не менее важно и то, что таким образом вы воспитываете в сотрудниках самостоятельность.
Это важно
Совещания — не рутина, а инструмент, благодаря которому вы контролируете выполнение бизнес-показателей, выстраиваете коммуникации внутри своего подразделения, учите подчиненных большей самостоятельности.
Глава 11. Делегирование
Зачастую молодой руководитель сталкивается с постоянным недовыполнением задач своими подчиненными. Действительно, такая проблема существует. Бывает, что люди ленятся, боятся ответственности, сомневаются в своих силах, а в результате передают нам, управленцам, часть своих обязанностей. И мы начинаем составлять за них отчеты, перепроверяем за ними данные, а порой даже выполняем
