– каково отношение конкурента к принятию риска? Как конкурент может сбалансировать уровень прибыльности, рыночную позицию и приемлемый уровень риска?
– имеет ли конкурент экономические или организационные ценности и установки, разделяемые большинством работников и высшим руководством, которые оказывают влияние на эти цели?
– какова организационная структура конкурента? Как в данной структуре разделяются ответственность и полномочия?
– какие применяются системы контроля и стимулирования? Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?
– какова применяемая система учета и учетная политика конкурента? Как производится оценка материальных запасов?
– какие менеджеры занимают руководящие посты? Их образование и опыт? Кто, из более молодого поколения менеджеров, выглядит перспективным?
– существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам о будущих направлениях? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели?
– каков состав Совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в Совет, и каков их послужной список?
– какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу действий конкурента?
– имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного законодательства или другие государственные ограничения поведения конкурента?
2. Текущая стратегия. Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства понадобятся для достижения этих целей. Процесс формирования конкурентной стратегии предполагает получение ответов на следующие вопросы:
– какова явная или скрытая текущая стратегия?
– какие положения относительно сравнительной позиции организации, ее преимуществ и слабостей, конкурентов и тенденции на рынке должны быть приняты, чтобы придать смысл текущей стратегии?
– каковы ключевые факторы конкурентного успеха на рынке?
– каковы возможности и ограничения действующих и потенциальных конкурентов, а также их вероятные будущие действия?
– какие существенные экономические, социальные и политические факторы будут представлять возможности или угрозы?
– каковы преимущества и слабые стороны организации в сравнении с нынешними и будущими конкурентами?
– какая из альтернативных стратегий наилучшим образом соотносится с положением организации в зависимости от внешних возможностей и угроз?
3. Представления. Каждая организация действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Сформировать определенное представление позволяют ответы на следующие вопросы:
– каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии и других ключевых аспектах бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений и высказываний менеджеров? Что конкурент считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?
– имеет ли конкурент сильные психологические привязанности к определенным продуктам?
– каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продукцию?
– что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов?
– какова динамика рыночных показателей конкурента?
– в каких областях конкурент показал успешные результаты?
– как конкурент в прошлом реагировал на стратегические действия, происходившие в отрасли?
4. Потенциальные возможности. Определяют способность конкурента инициировать стратегические действия, а также, отвечать на события, происходящие в отрасли. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
– каково положение продукции с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка?
– какова широта и полнота производственного профиля конкурента?
– каково качество и полнота каналов сбыта, эффективность взаимосвязей между каналами?
– каков уровень и факторы издержек производства? Каков технологический уровень производственных мощностей и оборудования?
– какова степень гибкости производства? Каково размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов?
– имеются ли у конкурента защищенные уникальные патенты и авторские права? Какова квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей?
– каков рабочий климат на производстве?
– какова кредитоспособность конкурента и качество финансового менеджмента?
– какова способность конкурента осуществлять плановые изменения во всех подразделениях?
5.4. Виды конкурентных стратегий
Цель конкурентной стратегии вести свои дела этично по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия должна предусматривать краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиция на рынке (рис. 15.).[31]
1.Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего числа конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а организации – преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.
4. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, при которой организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей своего сегмента рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам.
Рис. 15. Выбор конкурентных стратегий по М. Портеру
Другой подход к выбору направлений и методов конкурентной стратегии предусматривает анализ финансовой и конкурентной позиции фирмы, привлекательности и стабильности рынка. На основании полученных данных строят геометрическую фигуру, которая определяет вид оптимальной стратегии, и определяют одну из четырех возможных стратегий конкурентного поведения организации на рынке.
Агрессивная стратегия предполагает лидерство в издержках и стремление к высокой доле рынка (рис. 16.).
Рис. 16. Агрессивная стратегия
Конкурентная стратегия означает дифференциацию конкурентов и стимулирование преданности потребителей, а так же сокращение ценовой чувствительности (рис. 17.).
Рис. 17. Конкурентная стратегия
Защитная стратегия предполагает защиту прибыльных позиций и селективное отступление (рис. 18.).
Рис. 18. Защитная стратегия
Сегментационная стратегия включает ориентацию в рыночном пространстве и создание конкурентных преимуществ на отдельном сегменте рынка (рис. 19.).
Рис. 19. Сегментационная стратегия
Таким образом, современное управление организацией в основу которого положена конкурентная стратегия, позволяет в сложившихся условиях выбрать позицию, способствующую реализации своих целей и задач с высоким уровнем эффективности.
Контрольные вопросы:
1. Проанализируйте сущность матрицы «рост рынка – доля рынка».
2. Раскройте сущность стратегического управления.
3. Для чего необходимо осуществлять конкурентную разведку?
4. В чем заключается методика анализа конкурента?
5. Перечислите известные вам виды конкурентных стратегий.
Рекомендуемая литература
1. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Центр экономики и маркетинга. 1996.
2. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА – М. 2000.
3. Зимаков А. Две модели конкурентной политики. // Общество и экономика. 2000. № 5–6. С. 240–244.
4. Шкардуп В.Д. Внешняя среда и выбор маркетинговой стратегии фирмы. //Маркетинг. 2000. № 4. С. 26–32.
Глава 6. Формирование конкурентной среды в регионе
6.1. Конкурентная среда региона
Конкурентная среда региона представляет собой совокупность рыночных сил и факторов, определяющих функционирование хозяйствующих субъектов региональной экономики и их отношения в ходе конкуренции.
Для оценки состояния конкурентной среды на товарном рынке определяются:
