Итак, как же мыслили финансовые институты в то время? Они считали, что пока экономика растет стремительно, надо пользоваться этим моментом, чтобы продолжать получать высокую доходность: инвестировать еще больше в различные рискованные финансовые инструменты и продолжать выдавать больше плохообеспеченных кредитов. Однако, такое мышление сыграло с этими учреждениями злую шутку.
Когда стало ясно, что эти деривативы ничем не обеспечены, и банки стали требовать возврата кредитов, начали происходить банкротства частных лиц, дефолты компаний и банков, и вся финансовая система начала рушиться, потому что люди и компании начали забирать свои вклады обратно, но отдавать было уже нечего.
Так вот, после этого кризиса центральными банками большинства стран было введено макропруденциальное регулирование финансовой отрасли. Если говорить кратко, то содержание этой политики заключалось в следующем. Помните, если раньше, логика финансовых учреждений была следующая:
«Пока экономика растет и на рынке можно получить высокую доходность, необходимо тратить и вкладываться в рисковые активы еще больше, чтобы воспользоваться этой возможностью», то после экономического кризиса 2008 года, логика была изменена на следующую:
«Когда в экономике все хорошо, и вы получаете большие прибыли, начинайте откладывать в резервы еще больше, чтобы когда наступит кризис, вы могли воспользоваться этими резервами и сгладить серьезные негативные последствия для себя».
Эта логика была закреплена в различных законодательных актах (Базельских документах и пр.) не только на уровне отдельных компаний и отраслей, но и на уровне правительств многих стран. В нашей стране также был сформирован Стабилизационный фонд, который откладывал дополнительную прибыль, получаемой при высоких ценах на нефть, и им неоднократно пользовались при очередных кризисах после 2008 года.
Таким образом, эту же стратегию можете применить и вы в вашем бизнесе. Откладывайте на черный день часть прибыли, которую вы получаете когда ваш бизнес развивается стремительно, чтобы когда наступит кризис, у вас были средства на операционные расходы, а может быть даже и на приобретение конкурентов, которые вынуждены будут закрыться в результате кризиса.
Кроме этого, не забывайте инвестировать часть вашей прибыли, когда дела идут хорошо, в развитие новых направлений, продуктов, R&D (исследования). Это поможет вам постоянно расширять свою линейку продуктов, удерживать или даже увеличивать долю рынка, и диверсифицировать свою выручку, что неизбежно поможет вашей компании, когда наступит очередной кризис. Диверсификация – это как стул из нескольких ножек. Если ваш бизнес держится только на одном-двух продуктах, это как стул на одной-двух ножках, он не очень устойчив и в моменты кризиса может легко упасть.
Как противостоять миру VUCA?
Итак, мы поговорили о том, как компаниям вести себя во время кризисов и как подготовиться к ним заблаговременно. Теперь давайте поднимемся на уровень выше и посмотрим, как в целом можно успешно развиваться в мире VUCA. В начале книги мы уже упоминали про данный акроним, который означает, что современный мир можно охарактеризовать следующими категориями: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous (Волатильный, Непредсказуемый, Сложный, Неоднозначный). Так как же противостоять этому миру и как в нем преуспеть?
Боб Джохансен в своей книге «Лидеры создают будущее: Новые навыки лидерства в мире неопределенности» предлагает так называемый позитивный прайм VUCA: те же буквы, но другое значение: Vision, Understanding, Clarity and Adaptability (Видение, Понимание, Ясность и Адаптируемость). Что же это значит?
Видение. Так как современный мир непредсказуем, мы должны сами постараться нарисовать будущее, которое мы хотим. Такое будущее будет служить своеобразным ориентиром, давать нам смысл и внутреннюю и внешнюю идентичность, а также мотивировать нас. Необходимо думать и планировать стратегически. Начинать с конечного результата, который мы хотим получить, и разрабатывать план назад – как мы можем прийти к этому результату.
Понимание. Так как современный мир сложен, мы должны попытаться понять внутренние связи между субъектами, и мы должны делать эти связи прозрачными. Например, руководители компаний и государств должны быть максимально открытыми внутри компаний и стран, все сотрудники и граждане должны понимать все внутренние процессы, для чего и как все это делается. Необходимо пытаться понимать поведение и реакции друг друга. Если мы видим у кого-то тревогу или сопротивление, то пытаться их понять, найти точки соприкосновения и превращать все это в продуктивную энергию.
Ясность. Необходимо сфокусироваться на том, что действительно важно и играет роль. Ставить во главу угла простоту во всем. Как уже было сказано, делать все процессы и соединения транспарентными и прозрачными для понимания. Применять энергию и ресурсы там, где они будут наиболее эффективными для достижения нашего видения. Постоянно находить и делиться информацией, которая будет полезна для понимания текущей ситуации и наших целей.
Адаптируемость. Мы должны научиться быть гибкими. Наша культура должна поощрять нас учиться принимать решения и не бояться совершать ошибки, учась на них. Необходимо продуктивно работать с возражениями, способствовать инновациям и усиливать гибкость и стрессоустойчивость.
Полезным решением для снижения последствий от кризисных ситуаций, может также служить техника задавания следующих вопросов. Их можно использовать как в личной жизни, так и для развития компании.
1. Для определения и противостояния волатильности. Каковы максимальные и минимальные возможные показатели можно ожидать (например, наш личный доход или прибыль компании на ближайший год)? Как быстро могут измениться эти показатели? Какой уровень из этого мы можем принять без негативных для нас последствий? Заложили ли мы допуски/резервы (в нашем бюджете) для непредвиденных изменений?
2. Для определения и противостояния непредсказуемости. Что конкретно может измениться? Каковы потенциальные знаки того, что грядут изменения (например, мы видим снижение выручки и прибыли на протяжении двух кварталов подряд)? Узнаем ли мы, когда придут изменения? Как быстро мы сможем ответить на эти изменения? Отслеживаем ли мы все ключевые метрики и индикаторы на каждом этапе, чтобы быстрее заметить изменения? Тренируем ли мы наших сотрудников на случай внезапных перемен?
3. Для определения и противостояния сложности. Как хорошо мы понимаем структуру того, что происходит, или объекта нашего рассмотрения? Например, понимаем ли мы как устроена мировая экономика, или как устроена геополитика, или как работает психология покупателей и людей в целом? Как взаимосвязаны объекты или показатели между собой? Способны ли мы будем остановить цепную реакцию или все возрастающий размах неудач, если таковые произойдут?
