Читаем без скачивания Психология инноваций: подходы, методы, процессы - Сергей Яголковский

– снизу вверх,

– сверху вниз,

– латерально (на одном уровне вширь);

• поддержка оправданного риска исходя из принципа обучения на собственных ошибках;

• культивирование духа «гениальности» и «таланта» и поддержка их проявлений;

• уважение внутри организации прав авторства;

• поддержание духа открытости в обмене информацией;

• создание таких условий, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными.

Отдельно в исследованиях инновационного климата в организации стоит вопрос о том, на какие принципы работы необходимо ориентироваться, чтобы создать и поддерживать такой климат. И действительно, с одной стороны, для того чтобы организация могла выполнять все взятые на себя обязательства и быть эффективной, во многих случаях её работа должна быть ритмичной и предсказуемой по результатам. С другой стороны, на рынке в условиях жёсткой конкуренции необходимо постоянно осуществлять поиск новых форм работы, путей развития и моделей переструктурирования организации для повышения эффективности её работы. Так, в исследованиях Г. Юкля было показано, что если в организации всячески приветствуется и поддерживается надёжная и безошибочная работа сотрудников, то они в значительно меньшей степени склонны принимать на себя ответственность и продуцировать новые идеи [Yukl, 2001]. Это, безусловно, снижает общий уровень инновационности такого предприятия или фирмы.

В условиях развития организации может возникать такая ситуация, когда для её стратегического развития необходимо формирование и поддержание в ней инновационного климата, а для реализации уже намеченных планов нужна исполнительность и во многих случаях даже безынициативность сотрудников. В таких случаях основным препятствием зачастую является отсутствие чётких критериев для принятия управленческих решений или продуманного апробированного алгоритма действий. В этих условиях формирование и функционирование инновационного климата может оказаться затруднительным. Какие же модели и подходы могут быть реализованы для того, чтобы разрешить эту проблему? Ниже мы вкратце опишем возможные действия, которые могли бы, на наш взгляд, оказаться полезными в разрешении такой проблемной ситуации.

1. Определить те структурные уровни и подразделения в организации, которые отвечают за её развитие и в которых в первую очередь необходим инновационный климат. Во многих крупных компаниях такая модель с определённым успехом реализуется в форме создания специальных отделов развития. Её достоинством является то, что она позволяет адресно распределить усилия по формированию инновационного климата. Это, с одной стороны, обеспечивает его наличие там, где он необходим, а с другой – уделяет внимание исполнительности и безошибочной работе там, где они нужны для безостановочной и ритмичной работы организации. Недостатком такой модели является проявление «эффекта дробления», когда в силу разнонаправленности управляющих воздействий в различных подразделениях условия для формирования во всей организации единого корпоративного духа в необходимом объёме не создаются. Кроме того, в этих случаях затруднена выработка единых принципов, правил и норм, обязательных для выполнения всеми сотрудниками без исключения. Именно это, на наш взгляд, является основным препятствием в формировании эффективной, целостной и разделяемой и принимаемой всеми сотрудниками корпоративной культуры. При реализации такой модели, вполне возможно, внутри отдельных специализированных подразделений инновационные процессы могут протекать весьма успешно. Однако при необходимости взаимодействия между такими подразделениями могут возникнуть серьёзные проблемы, во многом обусловленные различиями между представителями этих отделов в:

• уровне личностного и интеллектуального развития;

• структурах ценностей у них;

• понимании целей и стратегий развития организации;

• стилистике профессионального и межличностного взаимодействия.

В случае реализации такой модели для снижения рисков возникновения конфликтов и повышения качества взаимодействия между работниками различных подразделений и категорий необходима организация специальных тренингов, корпоративных мероприятий и обучающих процедур.

2. Ориентироваться на соблюдение принципов безошибочной и ответственной работы всех сотрудников с выделением для каждой их категории своего чётко сформулированного функционала в виде должностных инструкций и проч. В этих условиях те сотрудники, эффективность работы которых во многом обусловлена продуцированием новых идей и внедрением инноваций, будут обязаны выполнять свой функционал качественно и ответственно при обязательном условии проявления необходимой инициативы. Те же исполнители, в работе которых наиболее важными параметрами являются точность и безошибочность, должны будут выполнять свои обязанности без избыточной инициативы. Таким образом, в этом случае реализуется распределение не по уровням работы, а по содержанию деятельности. Принципы же работы остаются неизменными для каждого сотрудника: качественное выполнение чётко обозначенных объёмов работы в соответствии с предназначенными для каждого из них требованиями и инструкциями. Достоинством такой модели является то, что создаются условия для выработки единых норм и принципов, которые обязаны в равной степени выполнять все сотрудники. Её недостатком является то, что она не обеспечивает максимальной эффективности в деятельности как исполнителей, так и новаторов, поскольку, по сути, является компромиссом. В организации, которая поставила перед собой амбициозные цели развития, такая модель, на наш взгляд, не может оказаться в достаточной степени эффективной.

3. «Включить» исполнителей, от которых требуется жёсткое выполнение их функций и безошибочность работы, в общий «креативно-инновационный» процесс с тем, чтобы они участвовали в продуцировании новых идей и внедрении инноваций, но при этом их деятельность:

• не касалась выполнения наиболее важных для функционирования и развития организации обязанностей и функций;

• не приводила к каким-либо изменениям в устоявшемся ритме её работы.

Иначе говоря, речь идёт о том, чтобы во имя установления нужного психологического инновационного климата в организации привлечь тех, от кого требуется исключительно исполнительная работа к продуцированию новых идей и продвижению инноваций по их собственному желанию. Однако сделать это нужно лишь формально, принимая и стимулируя их идеи и предложения лишь для поддержания инновационного климата. Достоинством такой модели является то, что она обеспечивает формирование единых корпоративных правил и норм, ориентированных на инновации, и всячески поддерживает и помогает в деятельности тем сотрудникам, в должностные обязанности которых входит инновационная деятельность. Недостатками этой модели являются:

• некоторая «искусственность», в силу которой часть вовлечённых в инновационный процесс сотрудников на самом деле не вносят существенного вклада в инновационное развитие организации;

• дополнительные затраты финансовых и других ресурсов на стимулирование заведомо нереализуемых и неэффективных решений и предложений.

4. Прибегнуть к аутсорсингу. В этом случае сторонние исполнители не воспринимаются основной массой сотрудников как их постоянные коллеги, что может снижать уровень негативизма или агрессии в их адрес в случае, если выполнение ими своих обязанностей влечёт за собой ущемление интересов основных работников. Зачастую они воспринимаются как «чужие» при соответствующем снижении уровня ожиданий и требований в их адрес.

В целом формирование инновационного климата в организации может оказать существенное влияние на эффективность протекания инновационных процессов, которые, в свою очередь, являются важнейшей детерминантой её успешного развития.

2.2.4. Управление инновациями

Управление организацией таким образом, чтобы в ней эффективно осуществлялась инновационная деятельность, является во многих случаев одной из её важнейших целей. В настоящее время в менеджменте организации используется «инновационный императив», определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [Hussey, 1997; Lampikoski, Emden, 1996; Peters, 1999].

Исследования методов управления инновациями прошли в своём развитии четыре этапа [Основы инновационного менеджмента, 2000].

1-й этап. Этап реализации факторного подхода, когда разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного менеджмента. В этот период использовались преимущественно экстенсивные методы развития, состоящие в основном в количественном расширении научно-технической сферы.

2-й этап. Этап развития функциональных концепций, акцентирующихся главным образом на изучении главных управленческих функций и процессов принятия управленческих решений инновационным менеджером. На этом этапе наибольшее развитие получило экономико-математическое моделирование процессов принятия решений в рамках каждой из изучаемых функций управления.