• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;
• делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.
Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР – это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
Р. Уолтон (Walton, 1985b), также из Гарварда, расширил эту концепцию, подчеркнув важность приверженности и взаимного доверия следующим образом:
Новая модель УЧР составлена из правил, которые устанавливают взаимность отношений – общие цели, взаимное влияние, взаимоуважение, взаимное вознаграждение, ответственность друг перед другом. Эта теория заключается в том, что политика взаимности ведет к приверженности, что, в свою очередь, дает как более высокие экономические показатели деятельности, так и лучшее развитие персонала.
Эта модель приверженности в управления человеческими ресурсами ассоциируется с идеей мягкого УЧР, о котором мы говорили раньше.
Лучшая практическая модель
Лучшая практическая модель или модель, дающая результаты, разработанная Уолтоном, делает акцент скорее на приверженности, чем на соответствии и приводит аргументы в защиту процессов управления культурой для достижения контроля за ней.
Модель соответствия
Модель соответствия сосредоточена на достижении согласованности между предприятием и стратегией ЧР.
1.4. Дальнейшее развитие концепции УЧР
Целый ряд академических авторов в Великобритании развивали исходную американскую концепцию УЧР, как это описано ниже.
Дэвид Гест
Дэвид Гест (David Guest, 1987, 1989b, 1998b, 1991) взял гарвардскую модель и расширил ее, определив четыре стратегические цели, которые, как он считает, могут быть использованы в качестве испытываемых предложений:
1. Стратегическая интеграция – способность организации интегрировать вопросы УЧР в свои стратегические планы, обеспечивая согласованность различных аспектов УЧР и позволяя руководителям среднего звена учитывать перспективы УЧР при принятии решений.
2. Высокая приверженность – поведенческая приверженность, необходимая для достижения согласованных целей, и позиционная приверженность, отражающаяся в отождествлении себя с организацией.
3. Высокое качество – это относится ко всем аспектам поведения руководителей, которые переносятся на качество товаров и предоставляемых услуг, включая управление персоналом и вложение средств в получение качественных сотрудников.
4. Гибкость – функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, которая позволяет справляться с нововведениями.
Гест считал, что движущей силой УЧР является «погоня за преимуществом в конкуренции на рынке, путем обеспечения высокого качества товаров и услуг и установления конкурентно способных цен, связанных с высокой производительностью и способностью быстро вводить новшества и изменения в ответ на перемены на рынке или научные достижения в сфере исследований и разработок». По Гесту, ценности УЧР являются:
• унитарными в той степени, в которой они не предполагают никаких базовых или неустранимых различий интересов между руководством и работниками;
• индивидуалистическими в той степени, в которой они делают акцент на связях между организацией и индивидуумом, предпочитая действовать через системы представителей и группы.
Он также утверждал, что УЧР было перехвалено и что оно оказало влияние скорее на отношение, чем на поведение.
Карен Легге
Карен Легге (Karen Legge, 1989) считает, что общепринятыми чертами типичных определений УЧР является то, что
Стратегии работы с человеческими ресурсами следует интегрировать в стратегическое планирование бизнеса и использовать для усиления соответствующей (или для изменения несоответствующей) организационной культуры, что трудовые ресурсы очень ценны, и они являются источником конкурентного преимущества, что они могут наиболее эффективно включаться согласованной стратегией, которая приводит к приверженности, а та, в свою очередь, порождает в сотрудниках желание гибко действовать в интересах достижения преимуществ адаптивной организации.
В 1995 году Карен Легге заметила, что методы УЧР применяются для того, чтобы приводить в движение ценности бизнеса, и изменяются в свете меняющихся целей и условий его ведения. Она описывает этот процесс как вдумчивый прагматизм и считает, что факты больше говорят в поддержку жестких вариантов УЧР, чем мягких.
В 1998 году Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода». В противоположность этому взгляду, мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества, благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы». Она считала тремя ключевыми особенностями УЧР: во-первых, различные формы гибкости, во-вторых, построение команды, возникновение доверия и вовлеченности и, втретьих, управление культурой.
Крис Хендри и Эндрю Петтигрю
Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990) уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Как было указано Бокселом (Boxall, 1992), такая модель избегает прямо называть УЧР единственной формой управления и развивается медленнее, используя более аналитический подход. Хендри и Петтигрю утверждали, что «лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания, является основным фундаментом УЧР». Они также считали, что «то, что делало УЧР в тот момент, было наклеиванием ярлыков на некоторые наблюдаемые изменения, при этом основные усилия были направлены на то, чтобы бросить вызов неполноценности – в сфере отношений, в размахе, в согласовании и направлении – существовавшего управления персоналом».
Джон Перселл
Джон Перселл (John Purcell, 1993) считает, что «применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства», в то время как широко распространенное использование «языка УЧР, если не его самого, на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков». Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента.
Персел считает, что теория и практика УЧР, когда их применяют в рамках какой-то фирмы, как прорыв из прошлого часто ассоциируется с такими словами, как приверженность, компетентность, наделение властью, гибкость, культура, экономические показатели, оценка, вознаграждение, работа в команде, вовлеченность, сотрудничество, гармонизация, качество и обучение. Но «опасность описания УЧР как современной практики лучших руководителей заключается в опошлении прошлого и идеализации будущего».
Кейт Сиссон
Кейт Сиссон (Keith Sisson, 1990) считает, что есть четыре особенности, которые все больше ассоциируются с УЧР:
1. Делается акцент на интеграцию стратегий управления персоналом как между собой, так и с планированием бизнеса в целом.
2. Центр ответственности за управление персоналом больше не связывается с менеджерами этой области.
3. Акцент смещается с отношений между менеджером и профсоюзом на отношения между работниками и руководителями, от коллективизма к индивидуализму.
4. Акцент делается на приверженность и проявление инициативы, при этом менеджерам отводится роль людей, которые предоставляют возможности и способствуют сотрудникам в различных областях.
Джон Стори
Джон Стори (John Storеy, 1989) считает, что УЧР можно рассматривать как «набор взаимосвязанных методов с идеологическим и философским фундаментом». Он считал, что содержательную часть УЧР представляют четыре аспекта:
• определенное сочетание убеждений и предположений;
• стратегия доверия при информировании о решениях по поводу управления персоналом;
• участие центра в делах менеджеров среднего звена;
• возложение надежд на новый набор рычагов при формировании трудовых отношений: они отличаются от тех, которые использовались при процедурном режиме и режиме совместного регулирования, типичных для классических систем рабочих отношений.
Он писал, что «в стереотипной форме УЧР оказывается способным сделать достоинствами каждый из основных недостатков управления персоналом». Функция управления персоналом признается центральным элементом бизнеса, и обучение и развитие получают иной размах: «…осуществление и распространение этих функций передается менеджерам среднего звена: задача переключается с простого обеспечения соответствия на более трудную – достижение приверженности».
