Читаем без скачивания Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта - Майя Бондаренко

Однако другие авторы просто заявляют, что УЧР не работает. Скотт (Scott, 1994), например, считает, что как руководители, так и работники являются пленниками своей истории, и полагает, что им трудно перейти к взглядам своих традиционных противников.

Все эти точки зрения противоречивы. Гест (David Guest, 1999а) отмечает, что «трудно рассматривать УЧР как основную угрозу (хотя чему оно угрожает, не всегда понятно), заслуживающую серьезного критического анализа, заявляя в то же время, что оно не практично или не эффективно».

1.6. УЧР и управление персоналом: сходство и различия

Дэвид Гест (David Guest, 1986b) писал: «Персонал и УЧР: вы можете объяснить разницу?» Одним из первых ответ на этот вопрос дал Армстронг (Armstrong, 1987):

Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто набором заглавных букв или старым вином, разлитым в новые бутылки. Действительно, это может быть не больше и не меньше, чем другое название управления персоналом. Но, как правило, ощущается, что оно имеет по крайней мере, то преимущество, что подчеркивает достоинства восприятия людей в качестве ключевого ресурса, управление которым является прямым делом руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания. Новая бутылка или новая этикетка может помочь преодолеть этот недостаток.

Сходство

Можно утверждать, что у управления персоналом и УЧР существуют следующие сходные черты:

Стратегии управления персоналом, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии бизнеса.

Управление персоналом, так же как УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.

Ценности управления персоналом и, по крайней мере, «мягкого» варианта УЧР идентичны: мы говорим об «уважении к личности», необходимости уравновешивать потребности работника и организации, о развитии людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей.

Как управление персоналом, так и УЧР признает, что одна из их основных функций – это подбирать людей под постоянно меняющиеся требования организации: размещать и развивать соответствующих людей на соответствующих рабочих местах.

Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как в УЧР, так и в управлении персоналом.

Управление персоналом, так же как мягкий вариант УЧР, придает значение процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.

Различия

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разицы подходов, чем различия по-существу. Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990) сформулировали это так: «УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как само управление персоналом».

В результате обзора литературы Легге (Karen Legge, 1989) выявила три особенности, которые, похоже, отличают УЧР от управления персоналом:

1. Управление персоналом – это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, УЧР ориентировано менее четко, но оно определенно больше нацелено на руководящих работников.

2. УЧР – это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.

3. УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители были вовлечены в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.

Стратегическая природа УЧР – другое отличие, отмеченное рядом авторов, которые, по-существу, отвергали идею того, что традиционное управление персоналом когда-либо на самом деле было связано со стратегическими сферами бизнеса. Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), например, считали, что стратегический характер УЧР является его отличительной чертой.

Возможно, наиболее значительным отличием является то, что концепция УЧР основывается на философии, ориентированной на бизнес и менеджмент. УЧР претендует на то, чтобы быть стратегическим видом деятельности руководителей высшего звена, который разрабатывается и проводится в жизнь всеми руководителями для продвижения интересов организации. Оно рассматривается как целостный подход, затрагивающий общие интересы организации: интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам предприятия. Отсюда то значение, которое придается стратегической интеграции и сильной культуре, которые вытекают из видения менеджеров высшего звена и требуют, чтобы люди были приверженны такой стратегии, могли бы адаптироваться к переменам и соответствовали бы разработанной корпоративной культуре. По сути, как говорит Гест (David Guest, 1991): «УЧР слишком важно, чтобы оставить его менеджерам по персоналу».

УЧР можно описать скорее как подход к традиционному управлению персоналом, чем как альтернативу ему. При сравнении УЧР с управлением персоналом выявляется больше сходства, чем различий. Однако такие понятия, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность, совокупное качество, инвестирование в человеческий капитал, совместно с философией объединения (совпадения интересов руководства и работников) являются основными составными частями модели УЧР.

И такая модель соответствует тому, как организации ведут бизнес и управляют своими ресурсами в существующем сегодня окружении. Вот почему, несмотря на сомнения, высказанные научными работниками по поводу УЧР, термин ЧР все шире используется на предприятиях в качестве альтернативы «управления персоналом». Это происходит благодаря тому, что все больше и больше людей ощущают, что это согласуется с реалиями жизни организаций.

Управление человеческими ресурсами было описано как «высшая точка управления персоналом» (Armstrong, 1996). Некоторые авторы (Legge, 1989, 1995; Keenoy, 1990a; Sisson, 1990; Storey, 1993; Hope-Hailey et al, 1998) подчеркивали революционный характер УЧР. Последние говорят о «краснобайстве» специалистов-практиков по ЧР, но точнее будет отнести это на счет ораторского искусства теоретиков ЧР, которые бесконечно и безрезультатно ведут дебаты по поводу того, что означает УЧР, в чем его отличие от других форм управления, хорошо оно или плохо, существует ли оно на самом деле и т. п. Специалисты-практики справедливо полагают, что все, что написано теоретиками, имеет очень слабое отношение к их повседневному существованию, когда они день за днем сражаются с реалиями жизни организации. Они вдруг перестали видеть свет в конце тоннеля в 1980-х гг. и сменили путь.

Истинные профессионалы в сфере персонала или ЧР просто продолжали делать то, что они всегда делали, но старались делать это лучше. Они принимали к сведению широкий диапазон публикаций по поводу методов работы с персоналом и сведения о так называемых «лучших методах», которые им предоставляли консультанты по менеджменту и организаторы конференций, и они учились на практических случаях, опираясь на исследования, которые вели быстро растущие академические институты. Они также осознавали, что для того, чтобы преуспеть во все более конкурентном мире, они должны были стать более профессиональными, и такие учреждения, как Институт управления персоналом, поощряли их к этому. Они обращали внимание на новые идеи и применяли новые практические методы, поскольку были убеждены, что эти методы подходят, а не потому, что они приспосабливались к философии ЧР.

Как указал Армстронг (Armstrong, 2000в), «УЧР нельзя обвинять в изменениях или признавать ответственным за изменения, которые бы произошли в любом случае». Например, часто утверждается, что УЧР подтолкнуло к переходу от плюрализма к объединению взглядов в сфере трудовых отношений. Но производство газет перенесено Р. Мердоком (Murdoch) с Флит-стрит к Уоппингу не потому, что он прочитал книгу об УЧР, а как средство устранения контроля со стороны профсоюзов печатников.

Ряд авторов отрицает существование сколько-нибудь значительной разницы между концепциями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (Torrington, 1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».

После проведения интервью с директорами по персоналу и ЧР Геннард и Келли (Gennard and Kelly, 1994) пришли по этому вопросу к такому заключению, что «это одно и то же, и споры совершенно бесплодны». Похоже, что все, что было выявлено в результате этих споров, это некоторые особенности, а не различия. Как заметил Лори (Lowry, 1990), в ту пору, когда он занимал должность президента Института управления персоналом: