Читаем без скачивания Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта - Майя Бондаренко

Такая концепция располагает УЧР на стратегическом уровне и настаивает на том, что для УЧР характерен внутренне согласованный подход.

На первый взгляд УЧР может многое предложить, по крайней мере, менеджерам. Но несколько научных сотрудников и один практикующий специалист, Алан Фаулер (Alan Fowler, 1987) высказали по этому поводу серьезные оговорки. Эти оговорки можно свести воедино следующим образом. УЧР не прошло проверку ни как признанная теория, ни как альтернативная или лучшая методика управления персоналом.

УЧР является, по словам Дэвида Геста (David Guest, 1991), «оптимистичной, но неоднозначной концепцией»; это пускание пыли в глаза и надежда.

Даже если УЧР существует как особый процесс, в чем многие сомневаются, он полон противоречий, манипулирования и, согласно кардиффской школе (Blyton and Turnbull, 1992), совершенно пагубен.

«Высоко оцененные цели» УЧР остаются в лучшем случае недоказанными, а в худшем – недостигнутыми (Maybey et al, 1998).

1.5. Различные применения УЧР

Нун (Noon, 1992) утверждал, что УЧР как теория имеет серьезные недостатки:

Она состоит из идей и предположений, но связанные с ней переменные и гипотезы четко не проработаны. Она слишком обширна…

Если УЧР называют теорией, это порождает ожидания по поводу его способности описывать и предсказывать.

УЧР – упрощенно

Как написал Алан Фаулер (Alan Fowler, 1987):

Сообщения УЧР для менеджеров высшего звена, как правило, соблазнительно просты. Не думайте слишком много о содержании и методах управления персоналом, говорит оно. Просто руководите средой. Выходите из-за своего стола, пренебрегайте иерархией, идите и разговаривайте с людьми. Таким образом, вы будете высвобождать огромный потенциал для улучшения показателей работы.

УЧР как ораторское искусство

Риторика изображает УЧР как процесс, ставящий на карту все, который является идеальным для любой организации, несмотря на то, что доказано, что различные типы бизнес среды требуют различных подходов. Это, по утверждению Грэттона и др. (Gratton et al, 1999), приводит к разрыву между риторикой и реальностью.

УЧР излишне претенциозно и не практично

УЧР можно обвинить в том, что оно обещает больше, чем может дать. Как комментирует Мейбей (Maybey et al, 1998), «провозглашенные (УЧР) результаты почти все, без исключения, нереалистично высоки». Подразумевается, что либо менеджеры усвоили уроки консультантов, предлагающих быстрые выходы из затруднительных положений, либо они содействуют влиянию высших организационных ценностей, таких, как совершенство, гибкость, качество и концентрация на покупателе.

Внедрение идеи УЧР в практику включает в себя стратегическую интеграцию, разработку согласованного и последовательного набора методов для службы занятости и достижение приверженности. Это требует высокого уровня решимости и компетентности на всех уровнях управления, сильной и эффективной службы ЧР, укомплектованной людьми, ориентированными на бизнес. Этим критериям, возможно, трудно удовлетворять, особенно, когда предлагаемая УЧР культура вступает в конфликт с корпоративной культурой и традиционными установками и поведением руководителей.

Некоторые комментаторы заявляют, что разработка интегрированных стратегий ЧР, центральная характеристика УЧР, сложна, если не невозможна, в компаниях, где отсутствует реальное восприятие стратегического направления. Говорят, что деловые стратегии, там, где они формулируются, как правило, определяются требованиями продукта– рынка, приводя к развитию изделий и систем. Совершенно ясно, что для того, чтобы это обеспечить, приоритеты отдаются получению финансовых ресурсов и поддержанию прочного финансового основания. Вопросы человеческих ресурсов часто уходят на второй план.

УЧР и производственные отношения

Как заявлял Фаулер (Alan Fowler, 1987):

Центральная идея УЧР – полное отождествление работников с целями и ценностями данной компании – участие работника, но на условиях компании. Власть в системе УЧР очень жестко остается в руках работодателя. Можно ли реально говорить о полном согласии, когда в конце дня работодатель может в одностороннем порядке решить закрыть предприятие или продать его кому-либо?

Этика УЧР

Несмотря на все доказательства обратного, можно заметить, что ученые, которые защищают УЧР, вводят альтернативные и более коварные формы «управления в согласии», подчеркивая необходимость для сотрудников быть приверженными той деятельности, которую данная организация считает нужной для них. Как указывает Легге (Karen Legge, 1989):

При акценте на «сильную культуру», УЧР теоретически способно достичь сплоченной рабочей силы, но без дополнительной возможности создать потенциально разрушительную солидарность. На создание «сильной культуры» направлено объединение работников через совместные ценности, санкционированные менеджерами («качество», «сервис», «инновация» и т. д.), что предполагает отождествление интересов работника и работодателя. Такое сотрудничество – безусловно через управление культурой – усиливает направленность на то, чтобы независимость использовалась «ответственно», т. е. в интересах руководства.

Легге обобщает свои оговорки по поводу этических норм УЧР следующим образом:

Достойно сожаления, что в мире острой конкуренции и ограниченных ресурсов, похоже, неизбежно всегда будет кто-то, кто проигрывает, поскольку работники используются как средство достижения цели, таких людей может быть даже большинство. Мягкая модель УЧР не имеет к ним отношения, а жесткая, вероятно, будет неприятным опытом.

Она настаивает, что руководители занимаются УЧР только в своих собственных интересах.

Многие научные сотрудники обвиняют УЧР в том, что оно связано с манипуляциями. Уилмот (Willmott, 1993) отмечает, что УЧР действует как форма коварного контроля. Оно проповедует содействие друг другу, но в реальности оно, прикрываясь риторикой, эксплуатирует работников. Это, так сказать, «волк в овечьей шкуре» (Keenoy, 1990a). Ученые отмечают, что высшие руководители, приверженные УЧР, как правило, переделывают принцип «что хорошо для General Motors, хорошо и для Америки» в принцип «что хорошо для компании, должно быть хорошо для всех в этой компании», – другими словами, УЧР полезно вам так же, как для здоровья полезно съедать яблоко в день.

Такие руководители могут быть правы, но далеко не всегда, и силы внутреннего убеждения и пропаганда могут разворачиваться для того, чтобы заставить людей принять ценности, с которыми они, возможно, не согласны, и которые, при удобном случае, могут быть направлены против их интересов.

По-существу, это обвинение, как его формулирует Легге (Karen Legge, 1998), заключается в том, что УЧР трактует работников как средство достижения целей. Однако можно привести доводы в пользу того, что если организации существуют для достижения целей, для чего они, безусловно, и существуют, и если этих целей можно достичь только с участием людей, что, безусловно, так, то забота менеджеров о приверженности и высоких показателях работы у этих людей не является чем-то противоестественным, и свойственно не только идее УЧР, – это существовало и в старые добрые времена управления персоналом, до изобретения УЧР. Значение имеет, как руководители обращаются с людьми и что они дают им взамен. И философия УЧР может дать положительные ориентиры по подходам к управлению людьми, например идею обоюдных обязательств.

Можно также привести доводы в пользу того, что те изменения, которые произошли за последние десять или около того лет в управлении людьми, произошли в связи с изменениями окружения, в котором действуют организации, а не из-за того, что руководителей захватила идея УЧР как логическое обоснование эксплуатации работников. Многие работодатели делали это на протяжении многих лет, – они не нуждались в УЧР в качестве оправдания, даже если они слышали о нем.

Противоречия УЧР

Карен Легге (Karen Legge, 1998) считает, что идея УЧР содержит следующие внутренние противоречия.

Комплиментарность и логичность стратегий «обоюдной поддержки» для достижения приверженности, гибкости, качества и т. п.

Проблемы, связанные с приверженностью: Гест (David Guest, 1987) ставит вопрос так: «приверженность чему»?

УЧР, похоже, разрывается между преимуществами индивидуализма (концентрация на индивидууме) и коллективизма (работа в команде и т.п.). Существует потенциальная напряженность между развитием сильной корпоративной культуры и способностью работников реагировать гибко и адаптивно.

Гест (David Guest, 1999а) считает, что существует два противоречивых момента в УЧР. Первый, как его сформулировала Легге (Karen Legge, 1995b; 1998), заключается в том, что хотя на словах руководители могут выражать заботу о работниках, реальность гораздо более неприглядна. Киной (Keenoy, 1997) выражает недовольство по поводу того, что «действительно, загадкой УЧР остается то, как при наличии такого явно ошеломляющего опровержения оно сохранило свое влияние и присутствие как институт».