Конечно, некоторые пилоты самостоятельно принимали решение, считая, что удобство для пассажиров важнее, чем будущие рейтинги своевременных вылетов или их собственное вознаграждение. Но вряд ли можно обвинять остальных в том, что они решили придерживаться проторенного пути и проигнорировали самый важный результат — потребительскую удовлетворенность.
Оглянитесь вокруг, и вы увидите много примеров, когда инструкции мешают достижению результата, для которого они были разработаны.
В какой-то момент службы бронирования отелей решили, что клиентам нравится, когда на их звонки отвечают после трех гудков. Должностные инструкции были переписаны, отделы перегруппированы, схема вознаграждений изменена таким образом, чтобы сотрудникам было выгодно отвечать на звонок не позже, чем после третьего гудка. Однако оказалось, что клиентам глубоко безразлично, когда снимут трубку. Для них главное — получить исчерпывающие ответы на интересующие их вопросы. Но работники отдела ресепшен торопились закончить разговор, чтобы успеть ответить следующему клиенту не позже, чем прозвучит третий гудок. Клиенты чувствовали, что от них отделывались слишком быстро. Средства затмили цель.
Наверное, самым ярким примером являются заранее заготовленные тексты. Многие менеджеры считают, что единственный способ обеспечить достойный уровень обслуживания — это научить тех, кто принимает звонки, говорить правильные слова.
Как часто вам приходится слышать подобный пассаж:
«Добро пожаловать в Нью-Йорк, местное время 8:06. В целях вашей безопасности ремни должны оставаться пристегнутыми, пока самолет не войдет на терминал. Будьте осторожны, открывая отсеки для багажа, так как их содержимое могло сдвинуться за время полета. Если Нью-Йорк — ваш конечный пункт назначения, добро пожаловать домой. Если нет, желаем вам приятного путешествия. Надеемся, что когда вы соберетесь совершить перелет еще раз, то остановите свой выбор на нашей авиакомпании».
Думаете, Федеральное управление гражданской авиации требует, чтобы стюардессы заучивали этот текст наизусть? Ничего подобного. Управление только предписывает, чтобы пассажирам рассказали о ремнях безопасности, кислородных масках, аварийном выходе и процедуре эвакуации, когда самолет летит над водным пространством. Остальной текст сочинили менеджеры для так называемого единообразия. В одних компаниях требуют дословного следования тексту, в других он выполняет роль ориентира, главное же — продемонстрировать пассажирам радушие и заботу.
В этом-то и состоит загвоздка. Забота и радушие должны быть искренними. А любой вызубренный текст, каким бы прекрасным он ни был, ставить вашу искренность под сомнение. В том, что менеджеры предоставляют своим подчиненным готовый текст, нет ничего плохого: всем сотрудникам, особенно новичкам, нужна поддержка. Плохо, когда качество работы оценивается не по искренности, а по умению без запинки отбарабанить предоставленный текст.
Southwest Airlines шесть лет подряд удостаивалась награды «Тройной короны» как компания, доставляющая без задержек багаж, выдерживающая график и получающая наименьшее количество нареканий от пассажиров. Это одна из немногих компаний, которые помнят о своих истинных целях. Элен П. — директор отдела обучения персонала: «Наша цель — превратить полет в радость. На тренингах мы предлагаем бортпроводникам какие-то идеи и инструмент, которые они используют так, как подходит именно им. У нас есть книга, одна из глав посвящена анекдотам, другая — играм-пятиминуткам, третья — играм, занимающим минут двадцать, и последняя — песням. Каждый бортпроводник может найти в ней свой прием, который поможет ему общаться с пассажирами. У каждого из наших сотрудников свой, присущий только ему стиль общения. Нам не нужны клоны. Каждый вносит свою уникальную лепту».
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 4: НЕ СУЩЕСТВУЕТ ЕДИНОГО ПУТИ, ВЕДУЩЕГО К ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
Следование инструкциям может предотвратить недовольство. Однако оно не гарантирует потребительскую удовлетворенность
Потребительская удовлетворенность — ключевой показатель успешности любого бизнеса. Вы делаете все от вас зависящее, чтобы число лояльных потребителей росло. Вы хотите превратить потенциальных потребителей, которые никогда прежде не пользовались вашим продуктом или услугой, в поклонников. Поклонники — это максимально лояльные клиенты, которые не только не покинут вас, но и будут повсюду петь вам дифирамбы. Это они обеспечивают вас самой действенной бесплатной рекламой. Это они в большей степени, чем все маркетинговые инструменты, усилия по продвижению на рынке и даже ценовая политика, — источник устойчивого роста вашей компании.
Как же приобрести таких поклонников?
За последние 20 лет Институт Гэллапа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Разумеется, потребности зависят от сферы потребления. Требования, предъявляемые к взаимоотношениям пациента с врачом, отличаются от требований к взаимоотношениям квартиросъемщика с электриком. От своего бухгалтера и продавца из бакалеи ожидается совершенно разный уровень понимания.
Однако существует четыре требования (ожидания), неизменные для любой отрасли у всех типов потребителей. Эти ожидания выстроены по принципу иерархии. Потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как потребитель обратит внимание на более высокий уровень. Эти четыре требования, в свою очередь, показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.
Уровень 1. Точность. Потребители хотят, чтобы отель предоставил им номер, который они зарезервировали. Чтобы банк ежедневно предоставлял им точные выписки по счету. Чтобы официант принес именно то, что они заказывали. Не имеет значения, насколько приветливыми будут служащие: если компания постоянно проваливает экзамен на точность, клиенты больше не захотят иметь с ней дело.
Уровень 2. Доступность. Потребители хотят, чтобы их любимая сеть отелей была представлена во многих городах. Чтобы их банк был открыт тогда, когда им надо воспользоваться его услугами, и чтобы там было достаточно кассиров для обслуживания всех клиентов. Чтобы любимый ресторан располагался недалеко, имел удобную парковку и официанты не заставляли себя ждать. Каждая компания, чьи услуги станут более доступными, приобретет больше клиентов. Поэтому растет количество услуг, которые клиент получает, «не выходя из машины», выросло количество банкоматов, а в последнее время стало появляться все больше интернет-сайтов.
Еще пара комментариев относительно двух требований первого уровня. С одной стороны, их несложно удовлетворить.
