Читаем без скачивания Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей - Билл Шлей

Визуальная идентификация

Спортивные команды и военные носят униформу, потому что она не просто придает профессиональный вид, а помогает мгновенно определить члена команды. Рэкеров не просят носить униформу, но компания постоянно использует вывески, логотипы и визуальные сигналы, например бейджи рэкеров, на которых указаны их сильные стороны, как способ визуального укрепления и подчеркивания единства и общей миссии участников команды.

Значимые повторяющиеся культурные ценности

Все сводится к ценностям, благодаря которым культура живет или умирает, а не к тем, которые лишь декларируются или висят на стенах в виде постеров. Каждый член команды обязан знать ее ценности, формулировать их и понимать, как они ежедневно влияют на решения. Помните, что величайшие заявления о ценности или миссии, когда-либо написанные, – краткие, но впечатляющие, они выражены небольшим количеством очень важных слов. Некоторые богословы говорят, что самое важное утверждение о ценности, содержащееся в Библии, помещается в одну строчку: «Поступай с другими так же, как бы ты хотел, чтобы поступали с тобой». Ценности «морских котиков» можно выразить так:

В бою одиночки погибают, а команды побеждают: команда – это всё. Мы никогда не бросаем миссию, мы никогда не прекращаем борьбу. Мы всегда вместе. Мы выполним свою миссию.

Ценности Rackspace можно выразить всего тремя десятками слов:

Предоставляйте фанатичную поддержку. Всегда делайте то, что нужно. Любите наших клиентов и верьте друг в друга. Всегда старайтесь стать сильнее, никогда не бойтесь. Руководящие позиции рэкеров – это привилегия, а не право.

Настоящие команды в Rackspace: нерассказанная история

Лоренцо Гомез был рэкером с первых дней существования компании. Мы попросили его рассказывать о своем опыте членства в команде Rackspace, и вот что он поведал:

«Нам удалось прочувствовать магию настоящей команды на ранних стадиях в Rackspace, и она стала одним из главных наших конкурентных преимуществ. Это случилось не благодаря тому, что мы знали о силе команд “морских котиков”, настоящих командах или о чем-то подобном в то время. У нас только было: 1) реальная угроза существованию компании; 2) предпринимательская необходимость решить проблему; 3) мы были верны одной миссии; 4) мы попробовали выполнить принятое решение, и, к счастью, оно сработало.

Мы решили впервые объединить наш технический персонал в небольшие специальные группы. Это случилось сразу после 9 сентября 2011 года, когда начался резкий спад в экономике и наши мелкие клиенты на интернет-хостинге в массовом порядке выходили из бизнеса. Это напоминало потерю крови. В числе выживших клиентов Rackspace были компании покрупнее, с более сложными сайтами и высокими запросами. Количество компаний, к которым они могли обратиться за услугами, в тот момент сократилось, к тому же они требовали персонализированные услуги 24 часа семь дней в неделю. Мы должны были буквально за ночь повысить уровень нашего сервиса, оставив прежним персонал и ресурсы, если мы хотели выжить, не говоря уже о сохранении конкурентоспособности.

Мы работали как один большой отдел, индивидуально с каждым клиентом над любой его проблемой. Всякий раз, когда возникал особенно серьезный вопрос, рэкеры должны были идти в другую зону и обращаться за помощью к сотрудникам, ответственным за счета, выдачу инвойсов, к техническому персоналу или к менеджерам, ответственным за расширение клиентской сети. Все эти специалисты были нужны в определенные моменты для обслуживания крупных клиентов. Но у этих специалистов были свои задачи и свои менеджеры, с которыми им надо было работать. Они не хотели или не могли быстро переключаться со свих проблем на проблемы младшего аккаунт-менеджера, чтобы помочь ему разобраться с клиентом, с которым никогда не имели дела.

А потом несколько предприимчивых аккаунт-менеджеров собрались вместе, и у них возник вопрос: а что если взять по рэкеру из каждого отдела и объединить их в автономные единицы – маленькие, но укомплектованные команды, которые смогут решить любую проблему клиента? Что если члены таких команд будут сидеть так близко друг от друга, что смогут взаимодействовать, просто повернувшись на стуле или обратившись к товарищу за соседним столом? Что если каждая команда будет работать с определенной группой клиентов, чьи компании и сотрудников они будут знать как никто другой? Что если у каждого из сотрудников будет свой интерес в этом деле и вся команда сможет получить бонусы, если они расширят область услуг, которыми пользуется их клиент, или привлекут нового?

Кроме того, был еще один важный вопрос: а что если каждая команда будет представлять собой мини-компанию, у которой будет своя ответственность по прибыли и убыткам, ее члены будут отслеживать прибыль по своим счетам, вести бухгалтерский учет, следить за стоимостью каждого из своих счетов и таким образом контролировать финансовый поток?

Мы попробовали сделать так. И результат нас удивил.

Каждый член каждой команды стал привержен одним и тем же целям и совместному решению тех же проблем. Команды не только намного больше узнали о проблемах и компаниях своих клиентов – у них выработался групповой профессионализм и выросло взаимопонимание, что помогло им слаженнее и быстрее решать любой вопрос. Сотрудники стали отожествлять себя со своими командами и создавать здоровую конкуренцию за новые рабочие поощрения и лучшие внутрикомандные отношения. Поскольку они владели информацией о прибыли и убытках и несли за это ответственность, они наряду с решением текущих проблем заботились об общей картине и маленькой картине – прибыли, затратах и удовлетворении потребностей клиентов.

Самое удивительное – компьютерные фанатики, технари и бухгалтеры, которых раньше никогда не беспокоили текущие проблемы, вдруг все увлеклись продажами! Они думали о клиентах, выдвигали проактивные предложения и решения, которые могли бы улучшить мнение клиентов или расширить наши возможности. Мы сохранили размер команд крайне небольшим намеренно, учитывая потребности каждого клиента, и основным правилом при этом было: “Команда не больше одной большой пиццы”».

Клиенты полюбили новые команды. Рэкеры тоже полюбили новые команды благодаря тому качественному скачку, который они получили в предоставлении фанатичной поддержки. Они полюбили гордость и дух товарищества, которыми их наделяла командная работа.

Сами того в то время не осознавая, руководители Rackspace перекроили свою компанию, сделав из нее собрание настоящих, а не условных команд. Они дали каждой команде важные полномочия, финансовую ответственность, шанс стать значимым членом общей команды-победительницы и обновленное, заостренное понимание вдохновляющей миссии, в которой члены каждой команды зависели друг от друга, вместе старались избежать ошибок и вместе получали награды. Они были все как один – это отлично чувствовалось.

Вспоминая об этом, Грэм и другие рэкеры пришли к пониманию сходства их системы небольших мощных команд и команд «морских котиков», в которых все могут полагаться друг на друга. (Они даже периодически в разговорах друг с другом называют свои команды командами «морских котиков», признавая при этом, конечно, огромную разницу между миссиями, выполняемыми бизнес-ориентированными командами, и экстремальными задачами, которые решают героические команды ССО ВМС США.)

Главное в том, что делает настоящие команды настоящими. Невероятная приверженность миссии, понимание риска, взаимозависимость, осознание своей значимости и ответственности – все это разделяется членами команды и раскрывает эмоциональную технику, которая дает им энергию. Это требует от культуры компании принятия одного риска – риска управления со «спущенными вожжами». В случае Rackspace это значило доверить командам управлять своими финансовыми потоками как мини-бизнесу, а не назначать для них контролеров из руководства среднего звена и на деле, а не на словах дать им больше предпринимательской свободы.

Но ценные участники команд, работая на вдохновляющей миссии, перейдут на этот более ответственный уровень, если вы им это позволите. Настоящие команды могут выйти на уровень успеха, который нельзя достичь никаким иным путем: они могут стать Неудержимыми. Rackspace и спецназ ВМС США показали нам путь.

• Настоящая команда – это Неудержимая человеческая сила, самый сильный множитель вашего успеха. Он мотивирует действовать и уменьшает страх.

• Как и многоцилиндровый двигатель в сравнении с одноцилиндровым, сила команды намного больше, чем сумма сил ее участников.

• Команды усиливают глубинный инстинкт принадлежности к группе, чтобы получить силу, продуктивность и защиту коллектива.

• Настоящие команды отличаются от условных команд.