вторую часть.
Место съемок тут же вскипело деятельностью: люди перемещали камеры, переустанавливали освещение и несли новые страницы сценария Марку.
Марк похлопал Томаса по плечу.
– Это было великолепно, Томас. Отдохните, а минут через двадцать снова будем снимать. Как я и говорил, завершая предыдущий сегмент, давайте начнем вторую часть с ваших беспроигрышных бизнес-методов – с любых, какими вы пожелаете поделиться. А дальше посмотрим, к чему пойдет. Вам нужно что-нибудь, пока мы не начали снимать вторую часть?
Томас покачал головой.
– Нет, все в порядке, Марк. Спасибо.
Марк отвернулся и начал совещаться с продюсером. Я смотрел, как Томас встает. Он выпрямился, держась за стол, и я увидел, что ему больно – и очень. Я было поднялся, собираясь подойти к нему, но он жестом показал мне оставаться на месте – мол, сам подойдет ко мне.
– Видно, что тебе больно, – сказал я, когда он приблизился.
– Ужасно. Странное дело: во время интервью я был сосредоточен на происходящем, но как только оно закончилось, включилась боль… Как это все смотрелось с твоего места?
– Превосходно. Отличное содержание, темп и ритм как раз такие, как надо. И не видно было, что ты испытываешь боль. Ты выглядел как ты, – пошутил я. – Что бы это ни значило.
Он хмыкнул.
– Буду считать это комплиментом.
Мы минут десять разговаривали о содержании второго интервью, а потом Марк махнул Томасу, зовя его. Они были готовы снова начать снимать.
– И пять, четыре, три, два… – продюсер жестом обозначил начало съемки.
– Здравствуйте все, и добро пожаловать на вторую часть нашего трехчастного цикла «Руководство в XXI веке». Я ваш ведущий, Марк Уитли, и со мной снова наш гость, Томас Дерейл, основатель и генеральный директор «Дерейл Энтерпрайзис». Учитывая, что у него четырнадцать весьма прибыльных компаний и сотрудники, которые просто обожают его, Томас явно овладел полезными навыками и приемами, с которыми столь многие деловые лидеры испытывают трудности. В прошлой части цикла он поделился с нами важными принципами, которые сделали его успешным с человеческой точки зрения. Сегодня мы поговорим о некоторых инновационных бизнес-методах, которые он применяет. Томас, как приятно, что вы снова с нами в нашей программе!
– Благодарю, Марк, мне это всегда в радость.
– Томас, компании порой приобретают почти что статус знаменитостей благодаря историям о них, которые кажутся скорее городскими легендами, чем правдой. Помню, как слышал историю о модном ритейлере Nordstrom, который известен неукоснительно выдающимся уровнем обслуживания покупателей. Якобы как-то раз продавец магазина оформил возврат набора автомобильных шин одному покупателю, хотя известно, что Nordstrom шинами не торгует.
Я слышал похожую историю и о ваших компаниях, Томас. Якобы покупатели обращались к вам по рекомендации ваших клиентов, а вы отказывали, потому что полагали, что не сможете предоставить им тот уровень услуг, который считали для себя обязательным. Откуда взялась эта байка и есть ли в ней доля истины?
Томас улыбнулся.
– Прежде всего, Марк, спасибо за наводку на Nordstrom. У меня в гараже уже больше года пылится набор шин, и я никак не мог понять, что мне с ними делать.
Марк рассмеялся.
– Пора погрузить их в багажник и съездить повидаться с тем парнем!
– А если серьезно, Марк, не знаю, правда эта история про Nordstrom или байка, но Nordstrom явно создал культуру, в которой руководители способны сосредоточиться на том, чтобы обеспечить клиенту самые благоприятные впечатления. Правдива она или нет, эта история демонстрирует истинный дух задачи, которой они себя посвятили. Что касается истории, связанной с моими компаниями, – у нас есть четкая точка зрения на то, каким мы хотим видеть опыт общения нашего клиента с нами. Наша философия состоит в том, что мы хотим, чтобы каждый новый покупатель получал такое же превосходное впечатление, что и клиент, который нас ему рекомендовал.
И, правду говоря, бывали времена, когда в силу ограничений наших людей, системных ресурсов или ресурсов одного из наших партнеров мы знали, что не можем соответствовать этой философии. В этих случаях мы отказывали покупателям.
Марк кивнул.
– Что вы им говорили?
– Мы объясняли свою философию и причины, по которым не сможем соответствовать ей, если пойдем им навстречу. Потом говорили, сколько времени пройдет, прежде чем мы будем готовы предоставить тот тип услуг, какого они вправе ожидать, и предлагали им подождать. Кажется, один такой случай произошел шесть недель назад. Мы перебирались в большее помещение, нам нужно было делать все быстро, и мы наняли новых людей, которые еще не закончили свою подготовку и обучение. И как раз в этот момент к нам внезапно обратились четверо новых потенциальных клиентов, которые хотели нас нанять.
– Значит, из-за своего решения вы потеряли клиентов?
– Нет, на самом деле три из четырех потенциальных клиентов сказали, что, если мы можем гарантировать им, что будем готовы через шесть недель, они подождут. И мы гарантировали. Мы подписали контракты, закончили все, что нужно было сделать, а потом стали ими заниматься.
– А четвертый клиент?
– Обратился к кому-то другому. Я рад был бы сказать, что в конечном счете он тоже стал нашим клиентом, но, кажется, это не так. И хотя мне и моим людям не нравится терять потенциальных клиентов, правда жизни такова, что потери были бы куда большими, если бы мы взяли этих клиентов, а потом не обслужили их. Марк, в умах людей любая компания и любой руководитель выделяются уже тем, что говорят: мы это сделаем, – а потом выполняют взятые обязательства.
Для нас это минимальное определение успеха. Большинство компаний и близко к этому не подходят. И в результате навлекают на себя неприятности, потому что невозможно поддерживать доверие к себе, если иногда ты выполняешь обязательства, а иногда нет. Помните ту знаменитую реплику из «Звездных войн»? Молодой человек учится у своего наставника Йоды, и Йода говорит что-то вроде: «Не пытайся. Делай или не делай, но не пытайся». Ну, со своей позиции, если мы не можем сделать то, что обещаем, то мы не обещаем. Мы делаем или не делаем, но не пытаемся.
Марк кивнул.
– В том, что вы только что сказали, Томас, есть большая доля истины. Все чаще и чаще слышишь истории о недовольных покупателях, которые получили более чем посредственные услуги или дефектные продукты.
– Вы правы Марк, и мы не хотим, чтобы любая часть нашего имени, имени любой из наших компаний, ассоциировалась с этим явлением. Пусть таким образом можно кратковременно простимулировать прибыли, но как долгосрочная эта стратегия ущербна. Вы теряете доверие покупателей, поэтому поток вашего дохода мелеет и пересыхает. Хорошие люди не хотят работать в
