день у нас имеется ограниченное количество времени и энергии. Так почему бы не сфокусироваться на старании узнать у лучших из лучших, как делать то, что мы хотим делать, видеть или переживать? Мы затронули эту тему потому, что вы спросили, почему другие компании решают взять на вооружение стратегию, обрекающую на неудачу. Почему они не могут соответствовать ожиданиям своих клиентов? Не знаю. Я никогда не изучаю эти компании. Я изучаю те компании, которые превосходят ожидания своих клиентов.
Марк снова поднял руку.
– Томас, вы сейчас предполагаете, что другие компании не следуют этому принципу?
– Я не предполагаю, Марк. Я это знаю. В этом году я был на одной конференции, и совет планировщиков встреч разбирал самые частые жалобы представителей компаний на ораторов, которых пригласили выступать по теме работы с потребителями. Одной из наиболее частых жалоб было то, что их клиентам уже тошно слышать о «Старбаксе» и «Гугле».
Знаете, я понимаю, что аудитория может устать от бесконечного выслушивания высокоуровневой информации о том, что делают эти две компании. Но если бы проблема была в этом, тогда главным предметом жалоб было бы то, что слушатели хотят большей конкретики, больше деталей. Но это не так. Они просто хотели послушать о ком-то другом.
Мой подход не таков, Марк, и не таков подход моих руководителей. В примере с горой Маккинли и эксцентричным родственником ваша жизнь зависит от того, будете ли вы учиться у тех, кто знает, как добиться успеха. С бизнесом дело обстоит не намного иначе, Марк. Отпущенный срок может быть немного более долгим, но в действительности жизнь или смерть компании зависят от знания, как добиться успеха. Поэтому мы фокусируемся на одной цели – на правильной одной.
Марк кивнул, когда Томас договорил, потом переложил лежавшие перед ним бумаги.
– Томас, пару лет назад, когда вы принимали участие в нашей программе, вы предложили зрителям быстрые и эффектные идеи улучшений, которые они могли бы внести в свои компании. Я хотел бы завершить эту часть цикла чем-то похожим, только сфокусировать эти идеи на руководстве. Без какого-то конкретного порядка, если говорить первое, что приходит на ум, – какие краткие советы вы можете дать руководителям, которые смотрят нас сегодня, насчет того, как им стать наилучшими лидерами?
Томас немного помолчал.
– Конечно, Марк. Я начну, а вы дадите мне знать, когда хватит.
– Прошу вас.
– Вы, разумеется, наслышаны о политике открытых дверей, Марк, но этого недостаточно. Нельзя просто держать дверь открытой, нужно на самом деле приглашать людей войти. У меня есть хороший друг, которого пригласили на руководящий пост в хорошо известной компании, поставляющей финансовые услуги. Через год работы у него возникли серьезные личные трудности – не по его вине. Что-то в семье, в отношениях… Целый ряд ударов обрушился на него одновременно. Он пошел к своему начальнику и сказал, что хочет подать заявление об уходе. В тот же день старший вице-президент его подразделения позвонила ему и предложила: «Давайте вместе пообедаем». Учтите, что она стояла на три уровня выше него в иерархии, Марк.
Когда они пришли на обед, вице-президент сказала моему другу, что, если он хочет поговорить о том, что происходит в его жизни, она готова его выслушать. Если не хочет, а просто ему нужен длительный отпуск, в этом нет ничего страшного, но она не хочет, чтобы он уходил совсем. В конечном счете они договорились, что он возьмет шесть недель неоплачиваемого отпуска, поедет путешествовать и прояснить мысли. Когда он вернулся, эта вице-президент помогла ему найти новую позицию, и теперь он – менеджер высшего звена, возглавляющий одно из подразделений компании. Женщина-руководитель сделала шаг вверх по служебной лестнице и пригласила его с собой, что и сыграло главную роль. Он никогда не забудет того, что она сделала для него, и это повлияло на все, что он делает для компании, начиная с того, как он исполняет свои повседневные обязанности, и до таких вещей, как подбор на работу перспективных студентов вузов.
Томас откашлялся и ненадолго умолк.
– А вот еще идея, Марк, совершенно не связанная с историей, которую я только рассказал. Каждый год, начиная с самого первого года существования моей первой компании, мы посвящаем время, которого становится больше в период затишья, задаче выявить и исключить десять процентов наиболее раздражающих и времяемких задач, которыми мы занимаемся. Мы классифицируем их, проводим вычисления, а потом либо находим возможность избавиться от них вовсе, либо ищем лучший способ их выполнять.
Для руководителя есть два способа воздействовать на прибыли. Либо вы стимулируете свой доход, либо урезаете расходы. Так вот, это ежегодное мероприятие помогает нам снижать расходы и постоянно улучшает моральный климат, потому что мы всегда избавляемся от наименее приятных составляющих обязанностей наших людей. Это как ежегодная весенняя уборка, и нам она приносит огромные результаты.
Марк весело сверкнул улыбкой.
– Вот это мне нравится! Может быть, посоветуете что-нибудь еще, Томас?
– Хорошо. Следующая рекомендация применима ко всем лидерам, но особенно к тем, кто имеет дело с потребителями. Регулярно старайтесь влезть в шкуру потребителя и проверяйте, каково это – взаимодействовать с вашей собственной компанией. Позвольте привести два кратких примера. Мы с моей женой Мэгги были в отпуске на Бали. Замечательно провели там время, это была чудесная неделя, а потом в аэропорту, уже перед самым отлетом, нам заявили, что мы должны уплатить аэропорту выездной сбор в размере почти семидесяти долларов на человека. Когда мы прибыли в Индонезию, никто и словом не обмолвился, что нам придется платить какой-то выездной сбор. Мы потратили все до единой балийские рупии, которые у нас были, и теперь нам нужно было на сто сорок долларов балийской валюты.
В итоге нам пришлось менять деньги в государственном обменном пункте прямо в аэропорту, который предлагал гораздо более низкий обменный курс, чем все остальные. И они отказались менять любую валюту США с датой выпуска более чем пятилетней давности.
Честное слово, Марк, вплоть до этого момента я даже не представлял, что на бумажных деньгах США есть какие-то даты! Во всем этом процессе меня изумила близорукость руководителя, который придумал такую штуку. Зачем вообще создавать систему, которая гарантирует потребителю негативное впечатление о вас? Причем последнее впечатление. Даже если бы нам не пришлось пройти через надувательство с обменом денег, уже сам факт, что людей заставляют платить, чтобы они могли уехать, абсурден. Если бы налогом облагали каждого въезжающего, люди, возможно, ворчали бы, но после восхитительного отпуска на Бали – а этот остров действительно впечатляющее место – они забыли бы
