о своем огорчении к моменту отъезда. А так оно было последним, что они запоминали. Неумно.
Другой пример – то, на что я обратил внимание недавно. Сейчас некоторые авиакомпании назначают десятидолларовый сервисный сбор за бронирование, даже когда покупатель лично бронирует билет через Интернет.
Марк рассмеялся.
– Они берут плату за бронирование с тех самых людей, которые покупают билет самостоятельно?
Томас кивнул.
– Да, Марк, подумать только, насколько это нелогично! Но это так. Авиакомпании заняты делом перевозки пассажиров – и вдруг они облагают пассажира дополнительным сбором, когда пассажир делает ту работу, которую изначально следовало бы делать авиакомпаниям. Это все равно что банк брал бы с вас плату каждый раз, когда вы кладете средства на собственный счет.
Руководители – люди, ответственные за принятие такого рода решений, и они должны осознавать, насколько эти решения отвращают потребителей, да и попросту являются бессмысленными. Если вам нужны дополнительные десять долларов, включите их в стоимость билета, но создание атмосферы недоброжелательства, как они сделали в случае со сбором за бронирование, – это плохой бизнес. И это означает, что где-то там сидит плохой руководитель.
Пока Томас договаривал фразу, продюсер подал Марку сигнал, показывая, что осталось пять минут.
Марк слегка кивнул в сторону продюсера и повернулся к Томасу.
– У нас осталось около пяти минут, Томас. У вас есть еще один-два ярких совета для наших зрителей, которые стремятся стать лучшими руководителями?
– Страх ведет к неудаче, а бесстрашие – к успеху, Марк. Если я сам делаю что-то замечательное в своей компании, то это просто один руководитель делает что-то замечательное. Если у меня десятки или сотни руководителей, делающих замечательные вещи, то это намного больше того, что я мог бы сделать один. Я учу своих людей всему, что знаю сам, и учу их быть бесстрашными. Будут ли они время от времени сталкиваться с неудачами? А как же! И это нормально. И я говорю им, что это нормально.
Когда стремишься за пределы посредственности, к величию, время от времени неизбежно будешь спотыкаться. Люди, которые преуспевают на своем пути, это понимают. Они также понимают, что падение становится проблемой только тогда, когда не поднимаешься вновь. По сути своей страх – это результат недостатка опыта или недостатка знаний. Когда у вас нет в них недостатка, страх уходит.
К сожалению, многие руководители утаивают свои знания и не дают своим людям возможности приобретать надлежащий опыт.
– Почему они так делают? – спросил Марк.
– В основном причина в эго и неуверенности. Некоторым лидерам нравится ощущение власти от того, что они выступают в роли палочки-выручалочки – мудрецов, которые знают все ответы. Они ощущают свою важность и ценность, когда всем приходится идти к ним на поклон, чтобы довести дело до конца. Ну, нравится им это, – по мне, так пусть их! Однако это невероятно неэффективный способ руководства. По-настоящему успешные руководители – те, кто добивается превосходства на всех фронтах и надолго, – это руководители, которые получают удовольствие, видя, как их люди дорастают до такого этапа, когда могут делать то, что должно быть сделано, самостоятельно.
Давайте рассмотрим такой пример, Марк. Вы – родитель, живущий в Нью-Йорке, и вы хотите, чтобы ваши дети научились ездить по городу на метро. Что будет эффективнее – настоять, что вы сами каждый раз будете покупать им билеты и говорить, на какой поезд сесть и на какой станции сойти, или они научатся большему, если вы позволите им делать это самостоятельно?
Марк рассмеялся.
– Как родитель, вырастивший двух детей в Нью-Йорке, могу сказать вам с опорой на личный опыт, что намного эффективнее научить их действовать самостоятельно, чем мотаться с ними по всем местам, куда они хотят отправиться.
– И как вы это сделали?
Марк пожал плечами.
– На самом деле ничего особо сложного. Я показал им, как покупать билеты, а потом позволил делать это самим. Просил показать мне на карте подземки, на какой станции мы находимся, и рассказать, когда отходит поезд в сторону станции назначения. Даже пару раз позволял проезжать мимо нужной станции, чтобы они научились возвращаться, если пропустят свою. Моей целью было позволить им совершать ошибки в безопасной среде, пока я рядом, чтобы потом, когда меня рядом не будет, я знал, что они в состоянии все рассчитать.
– Вот именно, – отозвался Томас. – И результат этого распространяется далеко не только на нью-йоркскую подземку. Раз уж вы научили их ориентироваться, то насколько сильно они будут бояться, когда им нужно будет проделать то же самое в метро Рима, Токио, Пекина? Насколько сильно они будут бояться, когда им придется разобраться в расписании поездов или автобусов? Вы заложили для них фундамент, позволяющий стать успешными людьми, и благодаря вам они могут его надстраивать. Тем же образом, каким вы помогли своим детям стать сильными, уверенными личностями, прекрасный руководитель помогает своим людям стать сильными, уверенными руководителями.
Продюсер показал Марку три пальца.
– Томас, у нас осталось время для еще одного краткого совета. Найдется у вас такой?
Томас улыбнулся.
– Руководите так, как Тайгер Вудс играет в гольф.
Марк рассмеялся.
– В смысле?
– Помнится, я читал, что, когда ему было три года, Тайгер Вудс сделал свою первую ничью. К тому времени, как ему исполнилось пять или шесть, он последовательно закатывал мяч в лунки лучше, чем это удается большинству взрослых. И не потому, что он бил сильнее, чем большинство взрослых. Он умнее размахивал клюшкой. Он оптимизировал свой результат по сравнению с вложением.
С первого дня основания своей компании я подчеркивал, что наш успех будет построен не на том, чтобы работать больше, но на том, чтобы работать умнее и эффективнее. Мне не нужна ситуация, при которой мои люди каждый вечер задерживаются на работе до семи-восьми часов, потому что это единственный способ сделать свою работу. Если они любят то, что делают, и им просто хочется поработать над проектом как-нибудь вечерком, это их дело. Но они никоим образом не должны быть там потому, что иначе дело не будет сделано.
У нас с Мэгги есть подруга по имени Диана, она работает в крупной корпорации, здание которой находится неподалеку от нашего дома. Помню, как-то раз мы не виделись пару месяцев, и Диана позвонила, чтобы договориться о встрече за ужином. Мы должны были пересечься в половине седьмого. Она позвонила в половине пятого и спросила, не сможем ли мы отложить встречу до восьми. Потом позвонила в семь с просьбой перенести ее на девять. Наконец в половине девятого она позвонила и сказала, что ничего не выйдет. И заметьте, это был ужин,
