• Отсутствие чувства причастности к компании (отделу).
Особенно этот момент касается региональных представителей, сотрудников, находящихся в длительных командировках.
Про таких сотрудников вроде бы как и помнят – регулярно запрашивают информацию о результатах продаж, данные мониторинга территориального рынка, но почему-то забывают рассказать о новостях компании, об открытии нового корпоративного сайта, да и поздравить с днем рождения тоже. Бывает и по-другому: сотрудники сидят за соседними столами, вроде бы и делают одно дело, но каждый в своем узком сегменте, командой ощущают себя только в курилке, новости компании узнают от курящих коллег других отделов. Совещания не проводятся, информация не доносится, проблемы не обсуждаются… Ну не до того начальнику…
• Тотальный контроль и страх наказания за любую провинность.
Это напрягает, отвлекает от непосредственной работы, человек постоянно находится в размышлениях: «А за это не накажут?.. Не уволят?» От этого может пострадать эффективность деятельности, особенно в продажах. Развивается чувство неуверенности и страх риска, даже разумного. Продавцы должны быть уверены в себе и в поддержке своего руководителя.
Переизбыток регламентов, описания действий, «отсутствие пищи для мозгов».
Подчиненные расслабляются, перестают думать и принимать самостоятельные решения. На переговорах с клиентом каждые пять минут перезванивают руководителю по любому вопросу. Перестают брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
Вопросы по теме
Как удержать ключевых сотрудников ОП?
Евгений: Мы стараемся своим ключевым сотрудникам распределять наиболее крупных клиентов компании, совершаем совместные выезды на эти предприятия, помогаем вести переговоры. Наверное, в теории существуют различные способы удержания, но не все применимы на практике…
Владислав: Удерживаем несколькими способами. Чем выше ценность сотрудника для отдела, тем реальнее ему зарабатывать бонусы, тем выше комиссионные. Еще одна важная составляющая – карьерный рост. Сотрудники компании имеют реальную возможность, придя на должность агента, проявляя активность и достигнув высоких результатов продаж, набрать группу агентов и стать менеджерами, ну а следующий этап – стать руководителем представительства.
Марианна: Наиболее актуальные, на мой взгляд, способы удержания: через повышение у сотрудников чувства собственного достоинства, поощрение поисков новых возможностей и решений, создание благоприятной атмосферы в отделе, лояльность со стороны руководства фирмы, внутри ОП, дополнительные вознаграждения.
Как замотивировать сотрудника работать на результат?
Владислав: Личным примером – присутствие вместе с сотрудником на сложных переговорах с его клиентом; оказывать помощь при возникновении каких-либо проблем. У нас принято поощрять результативных менеджеров на совещаниях при всех сотрудниках, вручать подарки за звание «лучший агент месяца», как правило, это одежда с символикой фирмы (футболки, свитера); и отмечать сотрудников, достигших высоких результатов по итогам года, ценными подарками.
Евгений: Сложный вопрос. Нам частично это удалось, замотивировав материально менеджеров в зависимости от показателей личных продаж. Но существуют и другие виды мотивации…
Какие показатели присутствуют в «зарплатных» схемах менеджеров ОП?
Евгений: В нашем случае основной показатель – объем продаж «своим» клиентам. Данный показатель эффективен при оценке индивидуальной работы менеджера. Трудности ощущаются при отсутствии менеджера на месте, так как в таком случае бывает необходимость перепоручать какую-нибудь работу другому менеджеру, у которого зарплата от этого не зависит.
Марианна: Наиболее эффективные и важные показатели, по которым определяется результат работы отдела продаж, – это «Сумма от прихода денег», «Сумма оборота», «Объем продаж», «Выполнение плана по товарной матрице», «Размер дебиторской задолженности», плюс премии/штрафы, плюс оплата транспорта/телефона.
Владислав: Основной показатель – процентная ставка от личных продаж. Для лучших продавцов по норме прибыли оплачивается мобильная связь и транспортные расходы.
Глава 9
Рекрутинг сбытового персонала силами отдела продаж
9.1. Подбор персонала – определения, этапы и факторы влиянияРынок труда на сегодняшний день находится в «перегретом» состоянии: с одной стороны, большое количество предложений о работе, с другой – не намного меньше людей, находящихся в поиске работы. Довольно часто встречаются ситуации, когда просматриваются десятки соискателей на вакансию, но нужного сотрудника не находят и поиск персонала продолжается долго. При этом тратятся впустую деньги на объявления о вакансиях, нерационально используется время линейных менеджеров и руководителей продаж, проводящих собеседования с кандидатами.
Причины неудач поиска и подбора всегда разные, но, как правило, это:
• нечеткое описание вакансии;
• завышенные или заниженные требования к кандидатам;
• неадекватная оценка рынка труда;
• неадекватная оценка кандидатов.
Чтобы свести к минимуму эти причины, необходимо придерживаться определенных правил, методик и требований.
Подбор персонала – это процесс создания базы данных о работниках необходимой квалификации, компетенции и с опытом работы, для удовлетворения потребностей компании в персонале.
Отбор персонала – процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в компании.
Должностные (функциональные обязанности) изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность сотрудника отдела.
Квалификационные требования перечень знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.
Подбор персонала в отдел продаж должен производиться с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги.
Для того чтобы подбор был эффективен, необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию, знания и психологические особенности кандидата, но и сложность продукта, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), стиль и особенности работы руководителя.
