Иными словами, активный отдел продаж – это отдел, где продавцы мотивированы на продажи, не сидят на месте, активно продают. Причем это не только поиск новых клиентов, а продажи новых продуктов и услуг существующей клиентской базе. Это возврат клиентов, которые перестали работать с вашей компанией. Это «дожим» клиентов, которые проявили интерес, но по каким-то причинам откладывают покупку. Это продажа клиентам, самостоятельно позвонившим в офис, но не определившимся с выбором. Это ап-селл, кросс-селл, даун-селл, работа над увеличением маржи, частотой покупок и многое другое.
– Активный отдел продаж можно отстроить так, чтобы он не нуждлся в контроле?
– По моему опыту, любой активный отдел продаж становится пассивным, как только руководитель перестает его контролировать. Системы выстраивать можно и нужно, но полностью уйти от контроля вы не сможете. Люди – всегда люди, а им свойственно расслабляться, как только появится такая возможность. К продавцам это относится в полной мере. Надеяться на их сознательность наивно и бесполезно.
– Какие ошибки чаще всего допускают руководители отдела продаж?
– Ошибок так много, что сложно решить, с какой начать. Пожалуй, самая распространенная, когда начальник отдела продаж не находится в одном помещении с продавцами. В этой ситуации, уверяю вас, за его спиной происходит много интересного, о чем он даже не догадывается: и воровство (оформил заказ, будто предоставил скидку, а на самом деле договорился с клиентом и «распилил» ее), и безделье, и саботаж, и компьютерные игры, и поиск лучшей работы, и т. п. Кроме того, находясь в одном помещении с продавцами, руководитель имеет возможность оперативно помочь, указать на ошибки, подбодрить и т. п.
Вторая ошибка, когда начальник отдела продаж перестает воспринимать себя как продавца. Он говорит: «Я заслужил право не заниматься продажами». Вообще-то руководитель должен вдохновлять команду личным примером и сам иногда делать холодные звонки, устраивая мастер-класс для сотрудников. Естественно, начальнику не надо конкурировать с подчиненными за клиентов. Но в любом случае собственные клиенты у него должны быть.
Третья ошибка – концентрация на слабых продавцах. Это когда руководитель думает, что с теми, кто и так продает много, нечего терять время, нужно подтягивать отстающих. На самом деле вы заработаете гораздо больше денег, уделяя внимание сильным, которые станут еще сильнее и принесут большую прибыль.
Еще одной ошибкой является дать новому сотруднику базу неактивных (ушедших) клиентов, чтобы он занимался их реанимацией. Это может показаться хорошей идеей, и, кстати, вернуть таких клиентов несложно. Но делать это должен опытный менеджер. Многие из клиентов перестали с вами работать не просто так, а по весомой причине: вы поставили им брак, затянули сроки или они нарвались на грубость со стороны сотрудника компании. В любом случае, новый сотрудник услышит от этих клиентов уйму негатива о вашей компании и их негативный настрой очень скоро передастся ему, у него опустятся руки, и он решит, что работает в компании, которая только и делает, что «косячит».
Очень распространена ситуация, когда принимают на работу нового сотрудника и на первых порах ему не уделяют должного внимания. Это похоже на обучение плаванию методом выкидывания человека за борт: выплывет так выплывет. Хотя выплыло бы гораздо больше людей, если бы их учили плаванию.
Кстати, большинство компаний много времени тратят на обучение продавцов продукту, но очень редко учат именно продавать. Хотя необходимы и тренинги, и подробные инструкции, и шаблоны, и скрипты для разных ситуаций, возникающих при общении с клиентами.
Еще одна ошибка – относиться ко всем сотрудникам одинаково. Это, как минимум, несправедливо. Все люди разные, каждый уникален по-своему, и чесать всех под одну гребенку – значит проявить управленческую глупость.
Ошибкой является и отсутствие планирования, когда говорят «продавайте как можно больше». Уверяю вас, без ориентиров и четко поставленных целей продажи всегда будут низкими.
И верх глупости – принимать на работу менеджера по продажам и платить ему голый оклад без процентов. Скажете, так не бывает? Еще как бывает! Я наблюдал такое не раз.
– Как вы относитесь к разделению продавцов на «охотников» и «фермеров», чтобы одни искали клиентов, а другие потом с ними работали?
– Это более чем просто рабочая модель. На нее переходит все больше компаний. Продавцам при такой схеме можно платить меньше, потому что они «заточены» под один конкретный навык. Кстати, заодно уменьшается текучка.
– Как перевести на эту модель работы уже существующий отдел продаж?
– Очень просто – посмотреть, кто из продавцов в отделе лучше находит новых клиентов, и перевести его в «охотники», а того, кто больше ориентирован на построение отношений, – в «фермеры». Либо можно создать альтернативный отдел продаж, где будет внедрена данная схема.
– Если говорить об инструментах контроля отдела продаж, что это может быть?
– Во-первых, прогноз продаж, который позволяет отслеживать динамику работы с перспективными клиентами, чтобы определить, кому из менеджеров в первую очередь требуется помощь и ресурсы. Во-вторых, график «воронки продаж». В простейшем виде он отражает количество звонков, назначенных встреч и заключенных договоров за неделю. Когда мы видим, что у одного продавца низкие продажи, можем проверить: вдруг он мало звонит новым клиентам, и причина в этом. Или звонит много, но согласно графику у него мало назначенных встреч, и значит, нужно помочь ему научиться это делать. Либо вы видите, что он назначает много встреч, но не заключает контракты. Следовательно, с таким продавцом надо съездить на несколько встреч и указать ему на его ошибки.
Еще нужно отслеживать маржинальность. Если какой-то менеджер продает много, но делает это благодаря высоким скидкам, маржа маленькая, прибыль тоже. Значит, его нужно обучить работе с ценовыми возражениями клиентов и навыку ведения переговоров по цене.
Для сотрудников, которые только пришли к вам работать, идеальна форма отчета за день – что делал/сделал и вопросы. Сотрудник каждый вечер заполняет такой отчет и отправляет его руководителю. Раньше я думал, что колонки «делал» и «сделал» – одно и то же (одна колонка), но по факту между этими двумя действиями лежит огромная пропасть.
Вообще инструментов контроля и управления великое множество. На своих тренингах я даю их около 30 на выбор, чтобы компания решила, что из предложенного внедрить у себя.
