Глава 8
Как управлять разработкой стратегии?
Только не говорите, что главное для успеха – это правильная стратегия. Все это и так знают. Но как разработать стратегию, которая приведет к намеченной цели? Какая процедура поможет выработать успешную стратегию? Что лучше – быть первопроходцем на появляющихся рынках или идти проложенными дорогами? Когда идеи инноваций начинают зарождаться в компании? В каком случае стратегическая инициатива должна исходить сверху и почему? Какие этапы разработки стратегии руководителям высшего звена следует контролировать особенно пристально?
Когда определяют стратегию создания нового бизнеса, то больше всего вопросов возникает о сути этой самой стратегии. Понятно, что руководство хочет выбрать единственно верную стратегию. Но есть и гораздо более важный вопрос. Руководители часто забывают задать его себе, и в результате многие венчурные предприятия следуют ошибочной стратегии. Этот основной вопрос касается процедуры выработки стратегии – процедуры, которую руководство будет применять при разработке и реализации плана успеха. Озабоченность руководства поисками верной стратегии вполне понятна, однако стоит помнить, что можно очень многого добиться, управляя самим процессом выработки стратегии. И тут главное – убедиться, что нужная процедура применятся в нужных обстоятельствах.
Мы уже отмечали, что идеи инноваций всегда появляются на свет не вполне оформившимися, «полусырыми». Затем они проходят особую процедуру и воплощаются в законченный бизнес-план; его обязательной частью будет и бизнес-стратегия, иначе бизнес-план не получит финансирования. В этой главе мы будем говорить о двух одновременных, но принципиально разных процедурах выработки стратегии. Кроме того, мы изложим теорию, основанную на классификации ситуаций и предсказывающую, на какую из процедур руководство будет опираться на той или иной стадии разработки проекта, считая ее самым надежным источником стратегических «озарений». Затем мы опишем процесс распределения ресурсов – через его фильтр проходит все, что связано с разработкой стратегии. В конце главы мы представим некий концептуальный аппарат, который поможет руководителю более эффективно управлять процессом выработки стратегии.
Два вида процессов выработки стратегии
В каждой компании всегда параллельно идут два процесса, благодаря которым определяется стратегия компании. Ход этих процессов – контролируемого и неконтролируемого – схематически изображен на схеме 8.1[146]. Контролируемый процесс создания стратегии – это сознательные действия, основанные на строгом анализе данных о росте рынка, размере того или иного сегмента, нуждах потребителей, сильных и слабых сторонах конкурентов, развитии той или иной технологии. Стратегия в этом случае вырабатывается в рамках отдельного, ограниченного временными рамками проекта, а затем «спускается» в виде указаний сверху вниз. Мы надеемся, что теории, изложенные в нашей книге, помогут руководителям и консультантам разрабатывать более совершенные контролируемые стратегии создания и поддержки роста, чем позволяют традиционные методы анализа данных.
Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только тогда, когда выполняются три условия. Во-первых, руководство должно учесть и продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию – понять каждую из этих деталей. Во-вторых, если реализовывать стратегию будет весь коллектив, нужно, чтобы каждый сотрудник согласился бы с ее концепцией и принял бы ее – ведь рядовые сотрудники не всегда соглашаются с мнением руководства. Только тогда все сотрудники будут действовать последовательно и в соответствии со стратегией. Наконец, на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы – политические силы, особенности технологии или процессы рынка. Но все три условия редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказывает влияние неконтролируемый процесс создания стратегии[147].
Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации (что также отображено на схеме 8.1) как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов в определении приоритетов компании и принятии инвестиционных решений. Это скорее рабочие, тактические, а не стратегические решения людей, которые не думают о перспективах на будущее, а значит, и о стратегиях. Например, у Сэма Уолтона когда-то был магазин в небольшом городке Арканзаса, и он решил построить еще один в соседнем городке – так было удобнее с точки зрения логистики и управления. Заметьте, он не построил магазин в большом городе. Это и стало началом блестящей стратегии сети Wal-Mart: ее дисконтные магазины открываются в маленьких городках, и так как магазины эти довольно большие, а рынки в таких городах, наоборот, маленькие, тем самым возводится естественный барьер для конкурентов. Неконтролируемо стратегии возникают и тогда, когда руководству необходимо решить проблему или использовать хорошую возможность, которые не были никак предусмотрены в процессе контролируемой разработки стратегий, на стадиях анализа и планирования. Если же стратегия, появившаяся в результате неконтролируемого процесса, оказывается действенной, ее можно формализовать, усовершенствовать и начать применять: таким образом неконтролируемая стратегия превращается в контролируемую.
Неконтролируемые процессы должны преобладать в то время, когда будущее неясно и трудно определить, какая стратегия – единственно верная. Именно такое положение обычно складывается на ранних этапах существования компании. Кроме того, потребность в неконтролируемых процессах появляется всякий раз, когда изменяются обстоятельства и становится понятно, что прежние формулы успеха в будущем не пригодятся. Наоборот, контролируемые стратегии нужны всегда, когда путь к победе ясен: в этой ситуации то, насколько эффективно будет реализована единственно верная стратегия, однозначно определяет конечный результат – успех или поражение[148].
Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
На схеме 8.1 показано, как контролируемые и неконтролируемые стратегические решения взаимодействуют в процессе выработки конечной стратегии. Идеи и инициативы – контролируемого и неконтролируемого характера – проходят через фильтр процесса распределения ресурсов (на схеме он изображен в виде прямоугольника в центре). Именно процесс распределения ресурсов определяет, какие инициативы получат финансирование и будут воплощены в жизнь. Реально стратегия проявляется только как линия новых продуктов, процедур, услуг или приобретений, на которые выделяются ресурсы.
Процесс распределения ресурсов обычно очень сложен и расплывчат: он действует постоянно и на всех уровнях. Если ценности и система приоритетов, которые оказываются определяющими в этом процессе, не связаны жестко с контролируемой стратегией компании (что часто и происходит), тогда контролируемая стратегия компании и реальная стратегия будут заметно расходиться. Таким образом, процедура выработки стратегии заставляет руководителя хорошо понимать и постоянно контролировать критерии, в соответствии с которыми принимаются решения о распределении ресурсов. Многое зависит от того, насколько успешно будет решена эта задача.
Инициативы, на которые выделяется финансирование и другие необходимые для их реализации ресурсы, можно назвать «стратегическими действиями». Они противопоставляются «стратегическим намерениям». Председатель компании Intel Эндрю Гроув однажды призвал, оценивая реальные стратегии компаний, «обращать внимание на то, что у нас делается, а не на то, что говорится»[149]. Применительно к нашей теории это означает, что стратегия компании – это то, что мы получаем как итог действия процесса распределения ресурсов.
В процессе деятельности компании руководители сталкиваются как с непредвиденными кризисами, так и с неожиданными возможностями и предпринимают некие ответные действия. Их опыт, полученный таким образом, затем используется при неконтролируемых разработках стратегий. Когда же руководитель начинает понимать, какие методы на рынке конкуренции работают, а какие нет, он вырабатывает контролируемые стратегии. Каждое решение о распределении ресурсов, каким бы незначительным оно ни казалось, в конце концов отражается на действиях компании. Так появляются новые перспективные возможности, но и проблемы тоже, и это все дает импульс к созданию контролируемых и неконтролируемых стратегий.
