Читаем без скачивания Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

Но в конце концов все эти устройства оказались недостаточно хороши и не смогли заменить привычные ноутбуки, а компаниям-производителям пришлось бороться за выживание. В самом выгодном положении оказалась компания Palm, чья первоначальная стратегия была ориентирована на производство операционных систем для персональных электронных мини-устройств[160]. Когда предприятия, покупавшие операционные системы Palm, потерпели стратегическую неудачу, Palm стала искать новые рыночные приложения – так появилась концепция электронной записной книжки.

Можно ли говорить в этом случае о стратегических ошибках, и если да, то о каких? Производители мини-устройств с самого начала и до конца работали в условиях контролируемого процесса формирования стратегии, вкладывая в реализацию своей стратегии значительные средства. Когда же оказалось, что они избрали неверные пути, то просто свернули свои проекты. Только Palm смогла переключиться на неконтролируемый процесс разработки стратегии, когда поняла, что исходная стратегия ошибочна. В результате верная стратегия была найдена, и руководство Palm снова вернулось к контролируемому процессу формирования стратегии, чтобы компания могла беспрепятственно продвигаться в верхние сектора.

Понятно, что все это совсем не просто.

На что обращать особое внимание при разработке стратегии

Мы уже не раз говорили здесь о том, что процесс распределения ресурсов – своего рода фильтр, через который проходят все стратегически значимые инициативы. Мы также говорили о том, что этот сложный процесс идет одновременно в разных отделах и на разных уровнях компании, и поэтому редко руководители высшего звена просто вырабатывают новую стратегию, а затем начинают реализовывать ее. Разрабатывая и реализуя стратегию, руководство должно уделять особое внимание условиям, в которых идут процессы формирования стратегии и распределения ресурсов. Эффективность того или иного процесса разработки стратегии зависит исключительно от тех условий, в которых в данный момент работает компания. Если процесс был выбран сообразно с обстоятельствами, вы получите необходимые стратегические «ключи». В оставшейся части этой главы мы будем говорить о трех моментах, требующих особенно пристального внимания руководства при разработке стратегии. Руководство должно:

1. Тщательно контролировать первоначальную структуру цен нового бизнеса – так вы быстро определите ценности, от которых будут зависеть решения о распределении ресурсов.

2. Стараться ускорить поиск жизнеспособной стратегии: для этого нужно удостовериться, что бизнес-план нового предприятия позволяет критически переоценивать исходные предпосылки; тут полезной может оказаться, например, методика «планирования в условиях неизвестности» – специальная методика перехода от изначальных предположений к эксплицитному знанию того, как должен развиваться новый бизнес.

3. Постоянно лично контролировать дела каждого бизнеса компании, когда речь идет о том, какой процесс разработки стратегии – контролируемый или неконтролируемый – должен быть избран с учетом условий работы того или иного бизнеса; нельзя допустить, чтобы этот выбор зависел от политики или культуры предприятия, а также от привычек сотрудников.

Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей

Заметьте, что в числе факторов, влияющих на формирование системы ценностей организации, мы ни разу не упомянули указания начальства. Какие бы критерии, применяемые при распределении ресурсов, начальство ни считало «имеющими стратегическое значение», все равно структура цен предприятия окажется сильнее и победит[161]. Поэтому руководитель должен уделять самое пристальное внимание созданию такой бизнес-модели и структуры цен, в рамках которых идеальные потребители, описанные в четвертой главе, будут привлекательны с точки зрения ожидаемых от них прибылей. А иначе эти потребители никогда не образуют клиентскую базу нового бизнеса[162].

Приведем в качестве иллюстрации пример из жизни. Профессор Клейтон Кристенсен, прежде чем полностью посвятить себя академическим исследованиям, некоторое время управлял компанией, созданной в 1980-е годы при поддержке рискового капитала. Вместе с несколькими профессорами MIT он был в числе основателей этой компании. Компания занималась применением перспективной технологии производства продуктов из замечательного материала – конструкционной керамики, а история компании была рассказана уже много раз. В этих рассказах компания фигурирует под вымышленным именем Materials Technology Corporation (MTC)[163].

Стратегия MTC состояла в том, чтобы в конце концов стать ведущим производителем продуктов из конструкционной керамики. Любой бизнес, связанный с материалами, требует крупных капиталовложений, и поэтому Кристенсен и его коллеги знали с самого начала, что MTC понадобятся значительные суммы, прежде чем предприятие начнет приносить прибыль. По их оценкам нужно было 60 млн. долл. Для начала 80-х годов это была очень солидная сумма. Она определялась не столько стоимостью производственного оборудования, сколько длительностью цикла разработки. Компания MTC находилась в самом начале цепочки создания стоимости, поэтому ей требовались контракты на выполнение заказов для клиентов, которые затем будут использовать эти высокотехнологичные компоненты в своих продуктах следующего поколения. Обычно цикл разработки и тестирования занимает примерно один-два года. Клиенты могли бы начать разрабатывать и тестировать свои продукты, созданные с применением компонентов MTC, только после того, как MTC успешно завершила бы свой цикл. У клиентов циклы разработки и тестирования продолжались бы от двух до четырех лет. То есть стратегия MTC предполагала, что бизнес начнет приносить доход спустя какое-то время[164].

Кристенсен предложил получить средства для оплаты труда разработчиков, заключив многомиллионный контракт на совместные разработки с крупными корпорациями – именно так компании, занимающиеся биотехнологиями, финансируют свои длительные лабораторные циклы. Когда MTC заключила такой контракт на создание технологии производства, предусмотренной стратегией, компания взяла на работу ученых и инженеров – специалистов в этой области, и они начали работу.

Год или два все шло хорошо. Стратегия, казалось, была избрана верно. Когда же работы по первому крупному контракту были завершены, кончились средства на зарплату трем исследователям с докторской степенью и пяти инженерам. Так как ускорить процесс разработки было невозможно и до массового производства было еще далеко, у компании не было средств для создания фонда заработной платы. Но это компания не могла позволить себе просто распрощаться с сотрудниками из числа ведущих мировых специалистов по материалам. Поэтому руководство MTC решило продать новый контракт на разработку любому предприятию – тому, которое выделит сумму, достаточную для оплаты труда этих сотрудников и покрытия накладных расходов. Когда и этот проект закончился, фирма снова продала контракт на программу исследований, чтобы покрыть фиксированные издержки, и так далее. В итоге компания, в планах которой было полномасштабное производство, превратилась в контрактную исследовательскую организацию. Придумать другой способ, такой, чтобы прибыли от первых партий продуктов, произведенных MTC, начали бы покрывать накладные расходы на поставки клиентам, было просто невозможно.

Конечно, компания с таким длинным циклом разработки, требующая при этом огромных капиталовложений, – особый случай. Тем не менее примерно такая же задача всегда стоит перед руководством любого венчурного предприятия. Крупные зрелые компании уже привыкли сначала расходовать большие средства, а потом получать прибыли, – они могут спокойно делать ставку на контролируемые стратегические процессы и поддерживающие технологии. Но их расходы очень быстро начинают сказываться на структуре цен предприятия, и в итоге, хотите вы этого или нет, бизнес-модель начинает диктовать вам, какой бизнес заслуживает внимания, а какой – нет. В конце концов удалось наладить производство, но ради этого пришлось сократить штат, и только этот трудный шаг позволил изменить структуру издержек. Создав новую структуру цен и издержек, MTC смогла переключиться на другой тип потребительских заказов, который и стал приоритетным при распределении ресурсов.

Наш пример подтверждает правоту утверждения, что руководство должно пристально следить за выполнением всех условий для реализации «подрывной» стратегии (об этих условиях мы говорили в четвертой главе). Простые продукты нового предприятия могут конкурировать с отсутствием потребления только в том случае, если в рамках структуры цен этого предприятия потребители продукта могут стать источником прибыли. Если минимизировать требования к структуре цен, то интересными могут оказаться даже небольшие заказы, а ведь именно они составляют костяк «подрывного» бизнеса на первых этапах его существования.