Глава 9
Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
Имеет ли значение, чьи деньги вы вкладываете в новый бизнес? Зависят ли ваши решения от ожиданий инвесторов? Правда ли, что рисковый капитал больше походит для «подрывного» бизнеса, чем корпоративный? Могут ли руководители высшего звена быть уверенными, что менеджеры правильно используют выделенные средства и принимают верные решения? Что руководителям делать для этого?
Многие инноваторы озабочены тем, как получить финансирование под свои великие идеи. Поэтому большинство исследований на тему капитала посвящены именно проблеме получения финансирования. Однако в работах, написанных в расчете на корпоративных предпринимателей, исследователи представляют процесс распределения бюджета как бюрократическую волокиту. Они советуют инноваторам найти в компании влиятельного «защитника», который все тщательно взвесит, а затем научит, что делать и как себя вести, чтобы получить средства. Стартующим компаниям, которые пытаются найти рисковый капитал, чаще всего дают рекомендации по поводу правильного оформления сделки, то есть что делать, чтобы компания могла пользоваться всеми преимуществами рискового капитала, но при этом акционеры не получили бы права контролировать каждый ее шаг[167].
Как бы ни были полезны эти рекомендации, они не касаются гораздо более важного, на наш взгляд, аспекта. Тип капитала, который корпоративное руководство выделяет на новый бизнес, и тип капитала, который получают в свое распоряжение менеджеры этого бизнеса, отражают выбор, сделанный при запуске нового бизнеса. А от этого выбора зависит все дальнейшее развитие событий. Менеджеры принимают деньги, с типом и объемом которых инвесторы связывают определенные ожидания, и менеджерам придется потом оправдывать эти ожидания. Более того, от ожиданий инвесторов зависит, на какой тип рынков и каналов будет ориентироваться новый бизнес. Как мы уже не раз говорили, процесс получения финансирования часто вынуждает руководителей проектов оформлять потенциально «подрывные» идеи как поддерживающие инновации для крупных сложившихся рынков. Получается, что структура этого процесса на самом деле и обрекает «подрывные» инновации на верную гибель.
В процессе исследований мы пришли к выводу, что для зарождающегося бизнеса лучше всего подходит капитал, который медленно растет, но быстро приносит доход. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто финансирует новый бизнес, лучше понять, от каких факторов зависит, будет ли годиться тот или иной тип капитала для финансирования нового бизнеса.
Чаще всего теоретические рассуждения о том, какой капитал лучше всего подходит для новых предприятий, опираются на классификации в терминах атрибутов, а не ситуаций. Самая распространенная классификация – противопоставление рискового и корпоративного капитала. Есть и другие категории – общественный и частный капитал, деньги, занятые у членов семьи или взятые в компании профессионального управления капиталом. Но ни на одной из этих схем классификации невозможно построить теорию, с помощью которой можно будет точно предсказать, какого рода капитал необходим новому бизнесу для его успеха. В одних ситуациях деньги той или иной категории станут благом, а в другой – обрекут на смерть.
Мы уже показали, почему деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны расти медленно. Есть две ключевые составляющие успешной стратегии роста: это конкуренция с отсутствием потребления и продвижение с нижних секторов рынка в верхние. По определению, «подрывные» рынки некоторое время будут оставаться небольшими. Предприятие может вырасти единственным способом: потребители некоего массового продукта должны получить стимулы быстро переключиться на новый продукт, поставляемый на рынок этим предприятием. Но тут побеждают поддерживающие инновации, а стартующие компании редко могут выиграть битву с применением поддерживающих инноваций. Однако деньги должны быстро приносить доход на той стадии, когда в результате неконтролируемого процесса будет найдена победоносная стратегия и наступит черед контролируемой стратегии.
Деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны быстро приносить доход – это ускорит неконтролируемый процесс выработки стратегии для нового предприятия. Если ожидается, что новый бизнес относительно быстро принесет прибыль, руководство должно в самые сжатые сроки проверить исходную предпосылку, будто потребители готовы платить за продукт выгодную для предприятия цену. Иными словами, нужно как можно быстрее понять, представляют ли новые продукты реальную ценность – такую, за которую реальные потребители готовы платить реальные деньги. Если руководство предприятия может себе позволить тратить корпоративные деньги на финансирование постоянных убытков, то оно не станет спешить с поиском ответа на этот жизненно важный вопрос и еще долго будет идти неверным путем. Кроме того, когда менеджеры ожидают быстрой прибыли, они стараются снизить фиксированные издержки. Напоминаем, что бизнес-модель, основанная на низких ценах, – главное стратегическое «оружие» в «подрывном» процессе, ориентированном и на новые рынки, и на нижние сектора зрелых: именно структура цен определяет, какие потребители окажутся источником прибыли вашего бизнеса. Начинать надо с самых нижних секторов – тогда у бизнеса больше перспектив. Наконец, если бизнес будет прибыльным с самого начала, это лучше всего защитит его от сокращения финансирования, например, если дела корпорации пойдут не слишком хорошо[168].
В последующих разделах мы более подробно расскажем, как «хорошие» деньги могут принести только вред. Мы рассмотрим этот процесс с точки зрения корпоративных инвесторов и объясним, как с самого начала определить, «хороший» или «плохой» источник финансирования они избрали, и как предвидеть последствия выбора того или иного типа капитала.
Установка на рост: смертельный штопор
Существует своего рода штопор, выйти из которого не представляется возможным: если компания входит в него, даже самые «хорошие» деньги начинают приносить один только вред, а руководству остается только смотреть, как компания движется навстречу собственной гибели. В этом штопоре пять «витков». Как только компания выходит на первый виток, избежать последующих практически невозможно.
Виток первый: успех
После того, как на неконтролируемом этапе процесса выработки нужной стратегии была найдена формула успеха, молодая компания начинает свое триумфальное шествие: на рынок вышел продукт, который выполняет «поручения» потребителей лучше, чем продукты конкурентов. Победоносная стратегия ясна, и теперь руководство изо всех сил старается защитить процесс формирования и реализации стратегии от влияния неконтролируемых процессов, а все инвестиции направляет только на реализацию этой перспективной возможности[169]. Ресурсы идут только на основной бизнес компании. Концентрация усилий на одном продукте очень важна на данном этапе[170]. Но это, однако, означает, что, пока основной бизнес процветает, новых проектов не будет.
Концентрация на основном бизнесе способствует продвижению компании в верхние сектора рынка: на этом пути она опережает конкурентов – менее специализированные и стратегически недостаточно «решительные» компании. В верхних секторах рынка компания получает значительные прибыли, и поэтому потерю нижних секторов, где потребители больше всего интересуются низкими ценами, она не замечает: нижние сектора – это всего-навсего «сегмент товаров массового потребления». Замещение доходов от нижних секторов прибылями от дорогостоящих продуктов, рассчитанных на самые верхние сектора, представляется позитивным фактором, поскольку это очень положительно влияет и на общие показатели прибыли.
Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
Компания считается успешной, но руководство в определенный момент понимает, что назревает проблема разрыва показателей роста. У инвесторов с Уолл-стрит есть одна неприятная привычка: стоимость акций они оценивают с учетом ожидаемого роста компании, причем, если показатели роста всего лишь соответствуют их ожиданиям, стоимость акций будет ненамного выше среднерыночной. Единственный способ заставить стоимость акций расти быстрее, чем в среднем по рынку, – ускорить темпы роста прибылей компании. То есть рост должен идти быстрее, чем предсказывали аналитики, и превысить ожидаемые показатели, с учетом которых инвесторы оценили акции компании. Поэтому менеджеры вынуждены решать следующую проблему: чтобы доходы акционеров компании были выше среднерыночных показателей, прибыль компании должна расти быстрее, чем предполагают аналитики[171].
