3) выход на новый перспективный рынок;
4) создание производственной цепочки в рамках корпорации (так называемая родственная диверсификация);
5) расширение хозяйственного портфеля и привлечение внешних инвестиций;
При разработке корпоративной стратегии особое внимание уделяется управленческим решениям. Именно в рамках общефирменной стратегии происходит распределение управленческих функций с целью достижения максимального синергетического эффекта при взаимодействии родственных подразделений.
Ниже уровнем следует деловая стратегия. Она сконцентрирована на действиях, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной СБЕ. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции, а цель деловой стратегии – в установлении и укреплении долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Рис. 2. Составляющие рыночные корпоративные стратегии компании
Далее следуют функциональные стратегии, которые относятся к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, маркетинг, управление персоналом, управление финансами, управление IT-технологиями и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее имеется основных направлений деятельности. Хотя функциональная стратегия и является более узкой по сравнению с деловой, тем не менее, она позволяет конкретизировать действия и практические шаги по обеспечению управления отдельными подразделениями. Главная ответственность возлагается на руководителей функциональных подразделений.
Самым нижним уровнем являются операционные (текущие) стратегии. Они определяют, как управлять организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение важных оперативных задач. Ответственность за исполнение операционный стратегий возлагается на руководителей среднего звена. Несмотря на то, что операционные стратегии являются основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, их важность не должна быть принижена. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Характеристика основных типов стратегии компании приведена в табл. 2.
Каждая из функциональных стратегий представляет собой программу действий организации в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных или качественных показателей, характеризующих будущее состояние организации. Так, финансовая стратегия может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости организации, ликвидности его акций и других показателей. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данной организации. Так, критерием информационной стратегии банка может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций. Банк будущего невозможно представить без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных станет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование.
Свидетельством, что у организации есть стратегия, являются положительные ответы на следующие вопросы.
1) организация является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;
2) текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;
3) весь коллектив организации знает и разделяет стратегические цели развития организации;
4) стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;
5) каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение организацией стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);
6) внедрена система сбалансированных показателей;
7) система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.
Таблица 2
Характеристика основных типов стратегий компании
В организации отсутствует стратегия и не используются принципы стратегического менеджмента, нацеленные на рост бизнеса и его стоимости, если:
1) концепция развития организации сосредоточена в головвх у одного-двух топ-менеджеров;
2) она не известна сотрудникам и, следовательно, не дополнена системой количественных показателей эффективности их работы и мотивации;
3) отсутствует прогноз ресурсной обеспеченности развития организации.
2.4. Основные этапы стратегического менеджмента
Обязательными элементами процесса стратегического управления являются: а) фактографический анализ; б) собственно планирование (процесс выбора) и в) реализация принятого решения (стратегии). На рис. 3 приведена традиционная модель процесса стратегического менеджмента (27, с. 33).
Рис. 3. Традиционная модель процесса стратегического менеджмента
Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса
Лидером Гарвардской школы бизнеса, К. Эндрюсом была предложена базовая модель разработки стратегического плана, которая разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», так как она основана на утверждении о том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Возможности внешней среды могут и должны быть использованы за счет реализации сильных сторон организации. В свою очередь необходимо выявить угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
В основе данной модели лежат следующие основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
2. Руководить процессом разработки стратегии развития фирмы должен топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, какие дополнительные ресурсы и возможности можно привлечь к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Стратегия развития фирмы должна быть уникальной и является результатом созидательного проектирования, т. е. стратегия должна содержать в себе отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития и не формироваться по аналогии или шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда все альтернативные стратегии имеют полное описание и окончательно выбрана лучшая из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития фирмы должна также предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все сотрудники должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное – желанием реализовать избранную стратегию.
К. Эндрюс сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
Кроме того, автор предложил интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
1. Согласованность – стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на происходящие во внешней среде изменения.
2. Последовательность – стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
3. Преимущество – стратегия должна обеспечивать возможность развития и поддержания конкурентного преимущества в сфере деятельности организации.
Осуществляемость – стратегия должна предусматривать реальные возможности для ее реализации и по возможности исключать чрезмерный расход ресурсов организации.
