После одного особенно неприятного разговора Лэттин покорно попросил Гроува:
— Энди, если ты хочешь меня критиковать, тебе придется потратить немного времени, чтобы подготовить меня к этому.
Более умудренные головы в Intel могли бы подсказать Лэттину, что такое сильное давление сопутствовало великим технологическим прорывам. Компания будет месяц за месяцем повышать напряжение, но не похоронит проект 8800. И что бы там ни говорили, она выделит на исследования столько времени, денег, терпения и технических знаний, сколько необходимо.
Сохраняя приверженность проекту Лэттина, Intel приняла на работу еще одного аса маркетинга, который должен был направить свои усилия на то, чтобы вывести компанию на уровень серьезного бизнеса в области микропроцессоров. Это был Билл Давидов, и его появление свидетельствовало о том, что компания осознала: нельзя больше отмахиваться от микропроцессоров как от рынка, нацеленного на любителей и производителей калькуляторов. До этого момента те, кто работал над запоминающими устройствами, считали финансирование микропроцессорных проектов пустой тратой средств. "Хватит разбрасываться, — говорили они. — Большие деньги лежат в области компьютерной памяти. У микропроцессоров неплохая реклама, но они не приносят прибыли. Мы должны прикрыть этот бизнес и сконцентрироваться на том, в чем мы сильны".
Аргумент Давидова по поводу 8800 оказался простым, но эффективным. Он согласился, что работа над радикально новым процессором должна быть продолжена, но поставил вопрос жестко: нужно ли Intel что-то для того, чтобы отбиваться от конкурентов, пока он не готов? Все, что компания имела, — это чип 8085, модифицированный 8080, в котором вслед за Zilog были применены не использованные раньше коды операций. Однако стало известно, что Zilog разрабатывает новый 16-битный чип Z8000, кроме того, Билл Лэттин знал, что еще при нем Motorola начала разработку 16-битного проекта 68000.
Давидов некоторое время обдумывал, как не предвзято оценить новый проект и связанные с ним проблемы. Он остановил свой выбор на молодом инженере-программисте по имени Стив Морс, проработавшем в компании меньше года и поэтому еще не ставшем четким сторонником или противником проекта. Давидов попросил его оценить проект нового чипа. Блестящий и целеустремленный ученый, Морс, как и Гроув, несколько лет преподавал в Беркли. Можно было ожидать, что он подойдет к задаче строго. Морс взял себе в помощники молодого инженера Intel, одного из своих бывших студентов.
Отчет Морса, поданный в апреле 1976 года, ограничивался оценкой дефектов архитектуры в разработке нового чипа. На пятидесяти семи страницах описывались: пятнадцать ошибок и упущений в спецификации; девять пунктов, которые требовали уточнения, чтобы спецификация имела смысл; четыре проблемы, которые могли снизить эффективную рабочую скорость процессора до черепашьей; тридцать семь пунктов, относящихся к программированию, различной степени значимости, по мнению Морса. В отчете ни слова не говорилось о том, что процессор безнадежен и следует прекратить его разработку. Но строчка за строчкой, пункт за пунктом отчет отказывал в доверии новому чипу.
Intel уже слишком много поставила на проект, чтобы похоронить всю работу из-за мнения двух молодых ученых. Но Давидов и его коллеги не могли закрывать глаза на факты. Морс обнаружил достаточно проблем, чтобы понять, что в ближайшие годы этот процессор не будет произведен. Если Intel промедлит, ей нечего будет противопоставить суперчипам, обещанным Zilog и Motorola. Всем было ясно, что произойдет с технологической компанией, если она позволит другим развивать свои лучшие идеи.
— Терри, на разработку процессора вам дается десять недель.
Билл Давидов посмотрел на лица собравшихся за столом, чтобы увидеть их реакцию. Участники совещания — мужчины в возрасте около тридцати лет, все в рубашках с расстегнутыми воротничками. Все отстаивали свои позиции, крича и ругаясь со своими коллегами-инженерами и стуча по столу, чтобы довести свою точку зрения до других. Лишенная окон комната за прошедшие два часа наполнилась табачным дымом, предлагались идея за идеей, сразу же отвергавшиеся как "сумасшедшие" и "идиотские" теми, кто думал иначе. Однако постепенно стали приходить к консенсусу.
Настало время принимать решение. Давидов был самым старшим в этой комнате — 41 год. Работа генеральным менеджером отдела придавала ему авторитет, или "власть должности", как любили говорить молодые. Однако у него были сила и опыт, в особенности после руководства исследовательскими лабораториями в General Electric и производством мини-ЭВМ в Hewlett-Packard — это давало ему "власть знания". Когда он говорил, остальные понимали, что слушают человека, связанного с компьютерной индустрией двадцать четыре года.
Терри Опдендейк, к которому обращался Давидов, являл собой пародию на менеджера Intel: очень молодой, очень талантливый, очень дерзкий. После окончания школы он познавал азы программирования в Hewlett-Packard. Теперь, в двадцать восемь лет, он руководил отделом, чего в любой другой компании ему пришлось бы ждать еще лет десять. Для него "конструктивная конфронтация", культивировавшаяся в Intel была естественной. От своих датских предков он унаследовал упрямство и вкус к борьбе. Хотя он никогда не считал Intel приятным местом, позднее он называл компанию "самой возбуждающей, стимулирующей, требовательной, бодрящей и утомительной". Но даже Опдендейк не мог заставить свою команду инженеров разработать архитектуру нового чипа за десять недель.
Он, конечно, понимал, почему установлен такой жесткий срок. Даже после того, как будут решены все основные вопросы, связанные с архитектурой процессора, останется еще очень много работы. Сначала делается базовый чертеж схемы, затем следует проверка, месяцы уходят на создание прототипов и настройку, наконец, создается образец из кремния… А ведь надо еще заниматься отладкой производственного процесса, чтобы обеспечить разумную себестоимость. Отсутствие в чертеже единственного соединения из сотен тысяч транзисторов может заставить их вновь вернуться за чертежные доски. Когда все стадии были расписаны по срокам, решение стало неизбежным: чтобы завершить проект за установленный Давидовым годовой срок, на разработку базовой архитектуры можно было выделить только десять недель.
Несмотря на свою молодость, Опдендейк знал, что, согласившись под давлением собравшихся с этим требованием, он пойдет против существующей в индустрии мудрости: один человек, один чип, один год. Срок в десять недель вряд ли был реалистичным. Но, если он обязуется подготовить архитектуру за десять недель, обратного пути не будет. В другой компании он мог бы найти уважительные причины и сказать, что обещание было дано при условии выполнения чего-то, что не произошло. В Intel же, несомненно, Энди Гроув сохранит повестку дня данного совещания, а месяцы спустя с видом триумфатора вытащит этот листок, дословно процитирует сказанное и потребует ответа. Инстинкт самосохранения подсказывал Опдендейку, что надо отказаться.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
